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La Resistencia al cambio: una realidad que se puede transformar en un Mito

Gary Hamel escribió: “El objetivo, por tanto, es crear organizaciones capaces de una renovación continuada, sin traumas. (…) Y ahí está el reto: crear organizaciones capaces de renovarse continuamente sin crisis previas que lo justifiquen…”. “El auténtico freno a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales. (…) Lo peor es que los ejecutivos senior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas se ponen en marcha y cuáles se bloquean. Eso tiene que cambiar”.

¿Cuál es la relación entre la visión de Gary Hamel y el modelo Appreciative Inquiry?: Pocos modelos de acompañamiento al cambio –menos éste- son capaces de gestionarlo sin traumas, y superar tanto a los dogmas, como a los modelos polvorientos y a las ideas preconcebidas.

Appreciative Inquiry

 

El núcleo de la problemática en la gestión del cambio, el gran reto, es el ánimo y la motivación del personal por el éxito del Cambio, ya que les motivará aún más para el siguiente cambio.

Un estudio publicado en “The Economist”, demostraba que, a pesar de lo que dicen los Mandos:

  • El 50% de los empleados no sabe por qué hay un cambio que contemplar.
  • El 50% de los empleados piensa que la empresa no irá a mejor después del Cambio.
  • El 60% de los empleados opina que tampoco irá a mejor “para ellos” después del Cambio.
  • El 70% de los empleados dice que no va a cambiar su forma de trabajo.

A pesar de lo que afirman, todos sabemos que nuestra vida cambia; que la vida misma es una evolución permanente y que en el marco de la transformación propuesta muchos van a cambiar… Pero quizás, no todos lo harán como a la empresa le gustaría; no todos con la velocidad que requiere la empresa; no todos en la dirección que le interesa a la empresa…

 

Resistencia al Cambio

Es lo que se suele llamar “la Resistencia al Cambio” y lo que lo Mandos quieren “eliminar”. Una idea absurda para el líder que sabe que, justamente, es en esta Resistencia donde el individuo va a encontrar energía y pistas para Innovar (y cambiar puede ser fruto de una “Negociación”), un punto de apoyo, pero que se entiende cuando los Mandos se portan más como “jefes” que como “Líderes”…

El Consultor sabe que nunca se debe luchar contra la Resistencia al Cambio, que es una reacción natural del Ser Humano para buscar un equilibrio entre una situación nueva y otra más confortable y dominante.

Factores que motivan y ayudan al compromiso del empleado:

Cuando hablamos de la Gestión de Proyectos que llevan en ellos mismos varios Cambios, los factores que van a motivar al personal y animarle a involucrarse, que va a vigilar, y sobre todo comprometerse son:

  • La Coherencia entre el discurso y los actos, y entre las acciones decididas; lo que se dice se cumple.
  • La Reciprocidad de los Compromisos: te pido mucho pero ves que me toca también y que me comprometo también contigo, y con la organización como tú.
  • La Apropiación de los Beneficios: ¿ves claramente que eso es también para ti?, de lejos y/o de cerca.
  • El Disfrute: lo vamos a hacer disfrutando, con agilidad y gusto.

En consecuencia: se levantan las Resistencias al Cambio.

 

“Appreciative Inquiry”

“Appreciative Inquiry”, impartida en la famosa Harvard Business School, y que usamos en varios Proyectos, en algunas partes o en todo el proyecto, responde al sueño de cualquier alto directivo o RRHH en la época actual, cuando se trata de animar a un Equipo a Cambiar.

Permite poner en marcha en un plazo igual o inferior a 4 meses, los cambios necesarios para que su proyecto de empresa esté encarrilado y siga adelante con éxito, ya se trate de fusionar equipos, incrementar esfuerzos o movilizar a diferentes departamentos.

 

El “Appreciative Inquiry” no es solamente una metodología de desarrollo y cambio organizacional sino también una forma de ampliar la perspectiva para incluir todas las soluciones posibles.

 

La investigación apreciativa, que tiene ya 30 años en los mercados anglo-sajones, y 15 años en Francia, se desarrolla lento en el Mercado Español y aparece todavía como un nuevo modelo para facilitar la implantación del cambio, con una visión sistémica del mismo, pues el cambio para ser efectivo tiene que incluir a toda la organización.

Es más un nuevo espíritu o actitud que una nueva técnica o método. Es una invitación a realizar una revolución positiva que comienza por uno mismo y que hace posible una nueva manera de ser y de actuar. Es una búsqueda cooperativa de lo mejor que existe en la gente y en sus organizaciones. Es un camino hacia la innovación colectiva positiva en lugar de a la negatividad y a la crítica.

La “Appreciative Inquiry” es innovadora en el sentido de que todos hemos sido educados en lo que no funciona –versus lo que funciona- trabajando sobre la relación causa/efecto, es decir en el problema del problema y por tanto en lo negativo, lo que preocupa, tratando de resolver “dicho problema” pero en una relación Causa x Efecto. Se encuentran (entonces generando) así nuevos problemas, y se demuestra a todos los actores de la empresa lo difícil y lo importante de cambiar los problemas por unas soluciones apropiadas, y así incrementar la problemática… Y eso sin estar tan seguro luego de poder solucionarlos todos, y poniendo aún más presión sobre el equipo ahora que sabemos lo grave y lo importante que es… Así se genera la desmotivación del conjunto del equipo (hay veces incluyendo a los propios Altos Directivos) y logramos justo lo contrario de lo que buscamos… Curioso, ¿no?… Hay algo que no funciona, ¿no le parece?

 

“Una de las ventajas más llamativas de Appreciative Inquiry es la posibilidad que ofrece de lograr una alta y voluntaria implicación hacia el cambio de “toda la cadena” que compone la empresa en poco tiempo”.

 

Eso es porque la A.I. reúne en una reflexión común la dirección con todos los empleados implicados en el cambio target, hasta los últimos que están lejos de la sede si es necesario, ya se trate de una plantilla de 10 personas como de 1.000 o 10.000.

Las orientaciones decididas por los altos directivos se comprenden con mayor profundidad gracias a que se explican al principio de cualquier intervención y a que tratan de ser coherentes con las aspiraciones de los empleados.

 

Los Fundamentos del “Appreciative Inquiry”:

  1. Una mayoría de disfunciones están rodeadas de cosas que funcionan bien, hasta muy bien, con muy buenos resultados. Sólo hay que saber identificarlas y sobre todo darlas a conocer para motivar a la plantilla para generalizarlas o aplicarlas a las nuevas problemáticas a las que la empresa tiene que enfrentarse.
  2. La realidad depende directamente de los temas sobre los cuales ponemos el enfoque y sobre la manera de poner este enfoque.
  3. A lo largo de un proyecto de cambio, la Alta Dirección tiene que vigilar las palabras que usa para expresar su voluntad de cambio, y sus críticas: “El lenguaje define nuestra realidad. De nada sirve afirmar que se confía y apoya a un equipo, si luego hablamos continuamente del (bajo) nivel del equipo”.
  4. El coaching ha demostrado que el simple hecho de hacer preguntas influye en el resultado, pero lo que se dice poco es que funciona solamente cuando se hacen “las preguntas adecuadas”. En el acompañamiento al cambio, preguntar bien “es un arte”.
  5. La gente confía más en su futuro (desconocido) si mantiene elementos del presente (conocido). Con el Appreciative Inquiry no hay ruptura, el cambio se hace con la acción, es totalmente indoloro.
  6. Si mantenemos elementos del presente al futuro, mejor que sean los positivos.

 

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