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¡Aquí vendemos todos! La importancia de la cultura comercial

Hablamos con Eric Kircher sobre la importancia de la cultura comercial.

 

Eric Kircher, Director General de Lead Your Market

 

Entrevista con Eric Kircher, Director General de Lead Your Market:

  • ¿Las ventas de la empresa son un asunto que atañe solo a los comerciales?

En absoluto, hoy las Ventas son asunto de “todos”. Nos toca a todos ser “Embajadores” de nuestra marca y de lo que ofrecemos.

El gran Cambio respecto a sólo hace 10 años ha sido el boom de internet con los Foros, los like en Google, Facebook, LinkedIn, por citar sólo algunos… El concepto es: “Si el Cliente, el amigo, el amigo del amigo habla de tu marca, ¿por qué tú, que trabajas ahí no dices nada?… ¿No te gusta tu empresa? ¿No te gusta tu marca?… ¿No estás orgulloso de lo que se hace en tu empresa?… Claro que te gusta, y que estás orgulloso si sigues ahí, entonces ¡atrévete!”… Luego, de “Embajador” a “Vendedor”, el camino es corto y más rápido…

A partir de ahí podemos diferenciar diferentes tipos de “Embajadores”:

  1. Los “Diplomáticos”. Son los más numerosos, suelen actuar en las redes sociales, poniendo los likes e informando sobre los eventos de la marca… Sus comentarios pertenecen más a la categoría “Opiniones”, es decir son “subjetivos”. Puede ser cualquier miembro de una plantilla como la secretaria, un camionero, un repartidor, la persona de la Centralita, un becario, la gente del Departamento de Comunicación, un operario en la cadena de producción, un directivo como el Director financiero o el contable… Actúan en las redes sociales como Facebook, los foros en Google, dando “like” en LinkedIn, mensajes en Twitter… y en el marco de eventos personales (cena entre amigos o familiares), o eventos públicos (alrededor de un coctel)…
  2. Los “Prescriptores”. Ellos “se mojan más”, en el sentido de que dan más razones “objetivas” a sus recomendaciones, para comprar su empresa o su productos; sus argumentos son más técnicos en cuanto a las características de los Productos o Servicios. Puede ser un miembro del departamento Técnico, un ingeniero que trabaja sobre la elaboración de los Productos, un miembro del Equipo Marketing, alguien del Departamento de Atención al Cliente, alguien de la logística, gente del Departamento de Comunicación,… Actúan en el lugar de trabajo, al teléfono, cara a cara en el marco de eventos donde participan los Clientes, en las redes Sociales más “profesionales” como LinkedIn o Viadeo, pero en este caso no se satisfacen con un “like” sino que escriben algo.
  3. Los Vendedores “No Comerciales”: habitualmente no es su papel vender como tal, pero las empresas les forman y les implican en el Proceso de Venta o de Compra. Encontramos aquí los Dependientes, la gente de Atención al Cliente, los Repartidores, los Técnicos de Post-venta,… que van a recibir una formación específica, con argumentos simples para aconsejar y tratar de cerrar una venta adicional en el lugar de trabajo. Hay veces que lo harán en el marco de eventos personales o públicos (en ambos casos serán incentivados por ello, y mañana este tipo de actividades podrían formar parte de su definición de función.

Sin olvidar el tradicional “Comercial” de toda la vida que también tiene que vender… Ya hablamos de mucha gente.

 

  • La figura del “comercial” se ve un poco como de segundo nivel?

El Comercial sigue con sus Responsabilidades de siempre. Es el primer Nivel de la comercialización de un producto o servicio, porque es él quien abre las cuentas y se queda en primera línea.

Pero tras la 1ª compra, a lo largo de la relación que se establece entre el cliente y la empresa, el cliente va a tener que “probar” (conocer) a “muchas funciones y puestos de la empresa”: los intermedios (Distribuidores), los repartidores, el servicio de Atención al Cliente y Post Venta, el servicio de cobros, los servicios jurídicos, etc… El Vendedor ha hecho “promesas”, y la motivación del cliente para la recompra estará influida directamente por la calidad del trato recibido y la percepción sobre el grado de cumplimiento de estas “promesas”. Llegados a este punto, si la empresa no es capaz de responder muy bien a las expectativas, la sanción será inmediata…. Un famoso estudio recordaba que los factores que influyen sobre la Recompra son:

  • la relación calidad-precio sólo 9%
  • la calidad de los productos 38%
  • ¡53% la experiencia de compra!

Otra reflexión también consiste en considerar que “hoy”, con la velocidad –y la volatilidad de las decisiones de compra y recompra,- no debemos perder ni un minuto, ni una oportunidad… y al comercial no le podría tocar todo porque su tiempo es limitado.

Ahora, si la pregunta trata de la imagen de los comerciales en las empresas, y en la sociedad en general diría:

Que es -desgraciadamente- una realidad: la función comercial no está percibida todavía como una función “noble” en los países latinos (al contrario de los países anglosajones). Otra vez una cuestión de cultura, pero en este caso no se trata de la cultura en el seno de las empresas sino de la cultura de “pueblos”, fruto de nuestra historia, nuestros valores, la religión católica que ha influido mucho (la religión puritana para los anglosajones)… Las cosas también van cambiando pero lentamente… Es importante recordar que esta fama no es merecida hoy y lo será menos todavía en los años que vienen, y eso por muchas razones:

  • Primero, está demostrado que las empresas que tienen mucho éxito en ventas suelen tener una muy buena imagen de su Fuerza de Venta… Hay que invitar a cualquier empleado en una organización a en ello.
  • Segundo, porque si el canal “on line” toma cada vez más peso en las relaciones comerciales, esto no disminuye la importancia del canal de venta “off line”, que debe aportar algo diferente, algo más al Cliente. Así, en la venta en tiendas (canal retail) hoy hablamos de “hacer vivir una experiencia inolvidable al cliente”. En cualquier mercado, BtoB, BtoC, BtoD, la empresa, para diferenciarse de sus competidores, debe preocuparse de la calidad de esta experiencia. Cada vez entonces se exige más a las Fuerzas de Venta respecto a hace sólo 20 años, y eso implica que las empresas tienen –y tendrán cada vez más- que reclutar perfiles con Competencias y Cualidades de alto nivel donde el rigor (menos importante hace 20-30 años), la perseverancia (que sigue igual que antes), la empatía (más importante que antes) como la capacidad para influir (igual de importancia que antes), ser a la vez personas de acción y… estrategas (más importante que antes), fiables en sus promesas (más importante que antes)…
  • Tercero, porque en una mayoría de Negocios la Fuerza de Venta es la primera fuente “directa” de ingresos de una compañía. Y el resultado contable en el balance de una compañía, es el resultado de la operación “ingresos – costes”. Cuantos más ingresos, mejor puede la empresa cubrir sus costes, pagar a los accionistas e invertir en su futuro… Si ayer, antes de la Crisis, en pleno periodo de bonanza, su influencia podía ser percibida como débil, hoy es todo lo contrario: un buen Comercial hoy es capaz de ayudar a una empresa a conseguir siempre más que lo que podría conseguir sin él… es su vocación.

 

  • ¿Qué importancia tiene que las empresas formalicen sus procesos de ventas?

Formalizar los Procesos de Venta permite ofrecer a todos los miembros de una Plantilla que intervienen en la Venta, de manera directa o indirecta –como es el caso de Pre Venta, Post Venta, Marketing,… – conocer y entender las acciones conducidas por el Equipo Comercial y saber, con más precisión: lo que se espera de ellos, cuando se espera esto, cuál será(n) el(los) paso(s) siguiente(s), qué tipo de apoyo pueden utilizar, etc.

Además, para los Vendedores, los Procesos de Venta “aceptados” (es fundamental para que ellos se los crean y jueguen el papel esperado) y formalizados funcionan como la columna vertebral de las Acciones Comerciales que tendrán lugar en los 18 a 30 meses que vienen.

 

  • ¿Cómo se puede trasladar el “espíritu comercial” a toda la compañía?

Es el papel de la Dirección General. La figura del primer miembro del organigrama (si empezamos por la parte de arriba ;)) va a marcar el camino, explicándolo como “un punto estratégico para toda la compañía, que toca a todos”. Este discurso luego tendrá que ser seguido por parte de todos los miembros del Comité de Dirección, todos los Mandos de cada Departamento… Todos tendrán que llevarlo personalmente y colectivamente, demostrando su fe, y vigilando la implementación en los actos cotidianos en su propio equipo… Si la implicación de los Mandos, a todos los niveles no es visible y susceptible de ser “falsa”, ya el concepto de “todos vendedores” está muerto antes de arrancar…

Al contrario si funciona a nivel de los Mandos, luego se tratará de formar a cada “actor” para concienciarle, tratar sus dudas, darle argumentos y herramientas.

A continuación se tratará de seguir las acciones con unos KPI’s simples y valorar los primeros Resultados (los “Quick Win”) con una comunicación permanente y unos incentivos cuando los esfuerzos son patentes…

 

  • Le he escuchado en alguna ocasión preguntar a las compañías “¿Sus Procesos de Venta actúan como un “GPS” o como un mapa de carretera?”, ¿qué quiere decir con ello?

Lo que quiero decir es lo siguiente:

Si se trabaja sobre los Procesos, como solemos recomendar… “los Procesos no sólo sirven para plasmar en un documento administrativo o –mejor- en un CRM lo que se debe respetar por parte del Equipo Comercial, como por parte del resto de la plantilla que interviene en el Proceso de Venta”… : la razón de ser de los Procesos de Venta bien desarrollados es: “garantizar la consecución de los objetivos comerciales de la empresa”.

Eso porque, además de “informar a todos” (que es el mínimo), los Procesos:

1. Educan, y hacen madurar a los comerciales

2. Dan sentido al trabajo comercial diario de toda la gente implicada en el proceso comercial (Venta, post Venta, Marketing…), incrementando el nivel de compromiso de los equipos

3. Facilitan una mejora continua de la calidad del acto Comercial a lo largo de una misma venta

4. Vigilan los Plazos

5. Indican las Alternativas

6. Precisan los actores

7. Facilitan mucho el trabajo de los Mandos intermedios que ganan tiempo a la hora de seguir el trabajo comercial, y de ayudar al comercial a cambiar su manera de trabajar o permitir explicarle dónde están las buenas prácticas y donde están los fallos

8. Para todos: gestionar mejor el tiempo Comercial

9. Incrementar el nivel de Eficiencia de la Organización en su conjunto

10. Conocer y concentrarse sobre los Clientes más Rentables y mejor alineados con la Política Comercial de una compañía

Y la lista está lejos de ser exhaustiva…

Por eso comparo los Procesos de Venta “trabajados de manera más clásica” por parte de las Consultoras (generalmente son empresas informáticas que venden e implementan CRM) a mapas de carretera.

Por oposición a “todas las informaciones que debemos esperar y que podemos sacar de los Procesos de Venta trabajados como una herramienta que informa en tiempo real de todas las acciones y sus calidades, pero también de los resultados, de las posibilidades de conseguir los Objetivos con un cierto grado de anticipación, y que nos facilitan análisis potentes para tomar decisiones en casi en tiempo real”, como lo haría un GPS.

Es conocida la expresión, que proviene de la PNL, “el Mapa no es el Territorio”, si esto es cierto para todos los procesos empresariales, en el caso comercial lo es más, puesto que la actividad de venta se desenvuelve en un Territorio multidimensional y altamente complejo: las relaciones humanas de intercambio mercantil, mientras que en otros ámbitos como el industrial o el administrativo, las variables en juego son más previsibles y los Territorios, siguiendo la metáfora, más fáciles de reproducir en un mapa. La actividad comercial es difícilmente convertible en un “algoritmo”, no es un proceso automatizable, pero no por ello deja de ser un proceso necesario.

Por eso mismo, en la mayoría de las empresas existen Procesos formalizados para las áreas administrativa o industrial, y en pocos casos se ha hecho lo mismo con el comercial, donde, dado su carácter complejo, son tan necesarios como los anteriores, a modo de guía o GPS.

Cultura comercial

¿Por qué la formación no consigue mejorar los resultados de negocio?

El 95% de los directivos no están satisfechos con sus resultados comerciales.

mejorar los resultados de negocio

Las empresas siguen recurriendo a las píldoras formativas (días de formación sueltos sin mucha política de desarrollo “detrás”), supuestamente, para incrementar sus ventas, pero la realidad es que la formación no parece aportar lo que se espera de ella.

En una “Economía del Conocimiento”, la formación, entendida como mediación esencial en la implementación de la política comercial, ha dejado de ser una opción… Es un “MUST”. En entornos VUCA* (Vulnerable, Uncertain, Complex, Ambiguous) la venta está llamada a reinventarse o desaparecer si la alta dirección no es capaz de aportar un verdadero valor añadido dentro del Proceso Comercial, y en este contexto es esencial “Trans-formar la Cultura actual en verdadera Cultura Comercial”, “Trans-formarse o morir” podría ser el nuevo claim

En ese proceso de “Trans-Formación”, en primer lugar, si realmente las empresas quieren conseguir mejores resultados de negocio es necesario tomar la formación de los Comerciales primero, como un “Learning Path”, y no limitarse o conformarse con el “Happy Test J” que se circunscribe a medir la satisfacción de sus Equipos Comerciales.

El “Learning Path” –término anglosajón que significa “camino de aprendizaje”– es un camino a medio plazo, donde se combinan “aprendizajes en sala” con “aprendizaje en el terreno” (por parte de los Mandos) que se puede completar “luego” por un desarrollo y seguimiento on line, con una progresión en término de contenidos, empezando por un repaso de los fundamentales que raramente son conocidos o cuando lo son, raramente puestos en la práctica en el terreno, hasta Formaciones de alto Nivel, con entrenamientos apoyados en vídeos, sobre las etapas claves del Proceso Comercial donde los Comerciales suelen tener más dificultad…

En ese proceso de “Trans-Formación”, en segundo lugar, la alta dirección debería entender que el cambio vendrá luego no sólo por parte de los Comerciales, sino por una aproximación sistémica, donde la empresa ha aportado junto a la propia formación todos los recursos y herramientas para que el proceso formativo de los Comerciales tenga el mayor impacto, es decir incremente las Ventas o mejore los Resultados…

Eso pasa por considerar que lo que se trata es de buscar la transformación de la cultura comercial de la compañía.

¿Cuántas empresas han identificado el tipo de Cultura comercial que existe en el conjunto de su organización?

Existen estudios que demuestran la correlación (no simbólica, sino estadística) de la cultura comercial de una empresa con los resultados empresariales; así lo hizo un grupo internacional implantado en varios países disponiendo de una metodología que le permite detectar que la consecución o no de los objetivos comerciales está ligada al nivel de cultura comercial de su plantilla, y el nivel comercial de su plantilla a la calidad de sus mandos.

En ese proceso de “Trans-Formación”, las empresas deberían entonces empezar a luchar para lograr que todos sus empleados se preocupen por el cliente, como lo revindicaba Steve Jobs, y eso en todos los niveles de la plantilla, empezando por el propio Director General que ha de defenderlo e implantarlo. El éxito de mañana viene de la capacidad que tienen todos los empleados de entender que todos tienen que movilizarse hacia la venta.

En tercer lugar, para conseguir esa “nueva” Cultura Comercial y si las empresas quieren ser más eficaces y eficientes a nivel comercial, es hora ya de que pongan a la Venta en el centro, y no al cliente como tanto se proclama; la venta es un enfoque más amplio que ya incluye al cliente y su fidelización; es un proceso que en muy pocos casos está optimizado.

El cliente sigue siendo un capital, pero un capital hoy más voluble que ayer. En los nuevos escenarios de mercado “digitalizados”, los clientes llegan a contar con más información que sus proveedores, se anticipan a nuestros movimientos y aspiran a controlar el proceso de compra-venta.

Quién siga pensando que “mimar” al cliente es el camino y que la satisfacción del cliente es la meta, vive todavía en una “era analógica” ya superada. Es por eso que la venta, entendida como la capacidad para influir en el cliente, formando parte, aunque no exclusiva, de su proceso de decisión de compra se ha tornado en la principal clave de éxito.

Las empresas que sean capaces de seguir formando parte de la conversación de venta del cliente, que encuentren el modo de acompañarle en su itinerario de compra, estarán aquí dentro de 10 años, las otras lo tendrán más difícil.

De ahí que la VENTA, como actividad especializada y de alto valor añadido, requiera ser revindicada como elemento central dentro de la “Cadena de Valor” de los Negocios.

El compromiso, un aspecto fundamental

El último aspecto fundamental es ese proceso de cambio cultural comercial es el empowerment, es decir, lograr que el equipo se comprometa con el objetivo común del grupo, y si es necesario para alcanzarlo, implementar cambios organizacionales.

Sólo el 30% de los directivos considera que su fuerza de ventas está comprometida con la venta (fuente: Talentuum).

Si ha habido un concepto clave en los últimos 10 años en la reflexión sobre las personas y las organizaciones, ha sido “el empowerment”. Hace 20 años todo el foco estaba puesto en las competencias y en la motivación. Hoy sabemos que un comercial experto y competente, incluso motivado, pero que no se involucra con los objetivos, que no los hace suyos, es como la semilla que cae en terreno poco profundo, no enraíza y cuando llega el viento en forma de crisis o adversidad en mercados VUCA*…

Su competencia ya no resulta suficiente si no se ve acompañada de una fuerte determinación, resiliencia y compromiso.

Por eso, hay dos tipos de comerciales: están aquellos, y los hay muy preparados, que cuando la competencia o el mercado amenazan con nuevas fortalezas o cambios en las reglas de juego dudan de su empresa, marca y producto, y gastan su energía en reclamar “soluciones o respuestas” a su dirección y… los otros, más escasos, normalmente también muy listos, pero no solo competentes, que invierten sus esfuerzos en buscar la mejor forma de adaptarse, responder e incluso convertir la amenaza en oportunidad. Los primeros miran a la empresa desde fuera, los segundos están dentro, se han “empoderado” e identificado con el proyecto.

En definitiva, al tejido empresarial le falta cultura comercial caracterizada por la Orientación al cliente del “Toda” la empresa, la centralidad de la venta y la involucración de los equipos comerciales en todo momento “contra viento y marea”. Lógico es que estas carencias provoquen un profundo sufrimiento en las empresas. La solución sólo puede venir de la mano de una “Trans”-Formación, y no sólo de la formación. ¡Despertaos!

 

*Entorno VUCA: (Harvard Business Review, noviembre 2010).

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La Resistencia al cambio: una realidad que se puede transformar en un Mito

Gary Hamel escribió: “El objetivo, por tanto, es crear organizaciones capaces de una renovación continuada, sin traumas. (…) Y ahí está el reto: crear organizaciones capaces de renovarse continuamente sin crisis previas que lo justifiquen…”. “El auténtico freno a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales. (…) Lo peor es que los ejecutivos senior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas se ponen en marcha y cuáles se bloquean. Eso tiene que cambiar”.

¿Cuál es la relación entre la visión de Gary Hamel y el modelo Appreciative Inquiry?: Pocos modelos de acompañamiento al cambio –menos éste- son capaces de gestionarlo sin traumas, y superar tanto a los dogmas, como a los modelos polvorientos y a las ideas preconcebidas.

Appreciative Inquiry

 

El núcleo de la problemática en la gestión del cambio, el gran reto, es el ánimo y la motivación del personal por el éxito del Cambio, ya que les motivará aún más para el siguiente cambio.

Un estudio publicado en “The Economist”, demostraba que, a pesar de lo que dicen los Mandos:

  • El 50% de los empleados no sabe por qué hay un cambio que contemplar.
  • El 50% de los empleados piensa que la empresa no irá a mejor después del Cambio.
  • El 60% de los empleados opina que tampoco irá a mejor “para ellos” después del Cambio.
  • El 70% de los empleados dice que no va a cambiar su forma de trabajo.

A pesar de lo que afirman, todos sabemos que nuestra vida cambia; que la vida misma es una evolución permanente y que en el marco de la transformación propuesta muchos van a cambiar… Pero quizás, no todos lo harán como a la empresa le gustaría; no todos con la velocidad que requiere la empresa; no todos en la dirección que le interesa a la empresa…

 

Resistencia al Cambio

Es lo que se suele llamar “la Resistencia al Cambio” y lo que lo Mandos quieren “eliminar”. Una idea absurda para el líder que sabe que, justamente, es en esta Resistencia donde el individuo va a encontrar energía y pistas para Innovar (y cambiar puede ser fruto de una “Negociación”), un punto de apoyo, pero que se entiende cuando los Mandos se portan más como “jefes” que como “Líderes”…

El Consultor sabe que nunca se debe luchar contra la Resistencia al Cambio, que es una reacción natural del Ser Humano para buscar un equilibrio entre una situación nueva y otra más confortable y dominante.

Factores que motivan y ayudan al compromiso del empleado:

Cuando hablamos de la Gestión de Proyectos que llevan en ellos mismos varios Cambios, los factores que van a motivar al personal y animarle a involucrarse, que va a vigilar, y sobre todo comprometerse son:

  • La Coherencia entre el discurso y los actos, y entre las acciones decididas; lo que se dice se cumple.
  • La Reciprocidad de los Compromisos: te pido mucho pero ves que me toca también y que me comprometo también contigo, y con la organización como tú.
  • La Apropiación de los Beneficios: ¿ves claramente que eso es también para ti?, de lejos y/o de cerca.
  • El Disfrute: lo vamos a hacer disfrutando, con agilidad y gusto.

En consecuencia: se levantan las Resistencias al Cambio.

 

“Appreciative Inquiry”

“Appreciative Inquiry”, impartida en la famosa Harvard Business School, y que usamos en varios Proyectos, en algunas partes o en todo el proyecto, responde al sueño de cualquier alto directivo o RRHH en la época actual, cuando se trata de animar a un Equipo a Cambiar.

Permite poner en marcha en un plazo igual o inferior a 4 meses, los cambios necesarios para que su proyecto de empresa esté encarrilado y siga adelante con éxito, ya se trate de fusionar equipos, incrementar esfuerzos o movilizar a diferentes departamentos.

 

El “Appreciative Inquiry” no es solamente una metodología de desarrollo y cambio organizacional sino también una forma de ampliar la perspectiva para incluir todas las soluciones posibles.

 

La investigación apreciativa, que tiene ya 30 años en los mercados anglo-sajones, y 15 años en Francia, se desarrolla lento en el Mercado Español y aparece todavía como un nuevo modelo para facilitar la implantación del cambio, con una visión sistémica del mismo, pues el cambio para ser efectivo tiene que incluir a toda la organización.

Es más un nuevo espíritu o actitud que una nueva técnica o método. Es una invitación a realizar una revolución positiva que comienza por uno mismo y que hace posible una nueva manera de ser y de actuar. Es una búsqueda cooperativa de lo mejor que existe en la gente y en sus organizaciones. Es un camino hacia la innovación colectiva positiva en lugar de a la negatividad y a la crítica.

La “Appreciative Inquiry” es innovadora en el sentido de que todos hemos sido educados en lo que no funciona –versus lo que funciona- trabajando sobre la relación causa/efecto, es decir en el problema del problema y por tanto en lo negativo, lo que preocupa, tratando de resolver “dicho problema” pero en una relación Causa x Efecto. Se encuentran (entonces generando) así nuevos problemas, y se demuestra a todos los actores de la empresa lo difícil y lo importante de cambiar los problemas por unas soluciones apropiadas, y así incrementar la problemática… Y eso sin estar tan seguro luego de poder solucionarlos todos, y poniendo aún más presión sobre el equipo ahora que sabemos lo grave y lo importante que es… Así se genera la desmotivación del conjunto del equipo (hay veces incluyendo a los propios Altos Directivos) y logramos justo lo contrario de lo que buscamos… Curioso, ¿no?… Hay algo que no funciona, ¿no le parece?

 

“Una de las ventajas más llamativas de Appreciative Inquiry es la posibilidad que ofrece de lograr una alta y voluntaria implicación hacia el cambio de “toda la cadena” que compone la empresa en poco tiempo”.

 

Eso es porque la A.I. reúne en una reflexión común la dirección con todos los empleados implicados en el cambio target, hasta los últimos que están lejos de la sede si es necesario, ya se trate de una plantilla de 10 personas como de 1.000 o 10.000.

Las orientaciones decididas por los altos directivos se comprenden con mayor profundidad gracias a que se explican al principio de cualquier intervención y a que tratan de ser coherentes con las aspiraciones de los empleados.

 

Los Fundamentos del “Appreciative Inquiry”:

  1. Una mayoría de disfunciones están rodeadas de cosas que funcionan bien, hasta muy bien, con muy buenos resultados. Sólo hay que saber identificarlas y sobre todo darlas a conocer para motivar a la plantilla para generalizarlas o aplicarlas a las nuevas problemáticas a las que la empresa tiene que enfrentarse.
  2. La realidad depende directamente de los temas sobre los cuales ponemos el enfoque y sobre la manera de poner este enfoque.
  3. A lo largo de un proyecto de cambio, la Alta Dirección tiene que vigilar las palabras que usa para expresar su voluntad de cambio, y sus críticas: “El lenguaje define nuestra realidad. De nada sirve afirmar que se confía y apoya a un equipo, si luego hablamos continuamente del (bajo) nivel del equipo”.
  4. El coaching ha demostrado que el simple hecho de hacer preguntas influye en el resultado, pero lo que se dice poco es que funciona solamente cuando se hacen “las preguntas adecuadas”. En el acompañamiento al cambio, preguntar bien “es un arte”.
  5. La gente confía más en su futuro (desconocido) si mantiene elementos del presente (conocido). Con el Appreciative Inquiry no hay ruptura, el cambio se hace con la acción, es totalmente indoloro.
  6. Si mantenemos elementos del presente al futuro, mejor que sean los positivos.

 

¿QUIERE MÁS INORMACIÓN SOBRE APPRECIATIVE INQUIRY?

Cultura comercial Procesos de venta

“En más del 80% de las empresas los Procesos de Ventas no están formalizados”

  • Workshop “¿Está toda su empresa orientada hacia la Venta y el Cliente?” de Lead Your Market

La Consultora experta en eficacia comercial Lead Your Market ha celebrado un workshop en Madrid con empresas de diferentes sectores (GEFCO, Aerzen Ibérica, Keryl Energy, Pharmactive….) para explicar la correlación que existe entre la cultura comercial de una empresa y sus resultados.

 

“En más del 80% de las empresas los Procesos de Ventas no están formalizados (a pesar de que sus Directores creen que es así!)”

 

procesos de ventas

Eric Kircher, CEO de Lead Your Market, durante el Workshop “¿Está toda su empresa orientada hacia la Venta y el Cliente?”

 

“Es posible demostrar hoy que la consecución -o no- de los objetivos comerciales está ligada al nivel de cultura comercial de las plantillas”, y trabajar sobre ello para mejorarlo, asegura Eric Kircher, CEO de Lead Your Market.

 

Errores más comunes

Eric Kircher dedicó parte de su intervención a señalar los errores más comunes de las empresas en el tema de las Ventas, entre ellos:

  • En las Organizaciones existen comerciales que no saben que lo son o que no quieren asumir su papel.
  • El 63% de los empleados “no comerciales” asegura que la Venta no es asunto suyo.
  • Sólo un 30% de las organizaciones reconocen la contribución de los colectivos “no comerciales” en el éxito de las ventas.
  • En más del 80% de las empresas, los procesos de venta no están formalizados o no reflejan la realidad de los que se debe hacer.
  • Cuando el proceso de venta está formalizado, no se comunica a los colectivos “no comerciales”, en más de un 50% de las empresas. No sorprende entonces que la mayoría de los equipos “no comerciales” no saben cómo contribuir al proceso de venta.
  • Algunos de los no comerciales no conocen todos los productos/servicios que vende su empresa.
  • Los colectivos no comerciales no suelen actuar fuera de su ámbito profesional como embajadores de la marca.

 

“La Cultura Comercial existe cuando el conjunto de la empresa se preocupa no sólo por la satisfacción del cliente, sino también por su fidelización”

 

Para Eric Kircher, experto en eficacia comercial, la “satisfacción del cliente no es un fin; es un medio; “el fin es la lealtad”. Por este motivo, habla de “relación permanente” y no de “transacción comercial”, cuando se refiere a la relación vendedor/cliente.

Asegura el CEO de Lead Your Market que construir una Cultura Comercial en la empresa no es sólo una cuestión de personas; “más allá de su comportamiento, lo más importante es el entorno en el que están trabajando; tienen que concurrir una serie de factores, entre ellos: mandos que la impulsen; sistemas que la faciliten; procesos que la arreglen…”. Cuando estos no se dan, o no están alineados, la cultura comienza a tambalearse”. “La cultura es lo que hacemos de forma automática, sin saber porque´… cuando son actuaciones a favor del Negocio está fenomenal, pero cuando son actuaciones que frenan el Negocio hace muchísimo daño”.

 

Procesos de Ventas

 

Los Procesos de Ventas tienen que actuar como un “GPS”

 

Según explica, los Procesos de Ventas permanecen en las empresas como modelos teóricos, generalmente empujados por las empresas del ámbito informático que desarrollan los CRM y que prefieren patrones estándares, más fáciles de implantar -la mejor prueba es que de una empresa a otra se parecen mucho, sea cual sea el sector de cada empresa, añade-. Cuando en realidad los Procesos de Ventas tienen que actuar como un “GPS”: “no sólo sirven para garantizar la consecución de los objetivos comerciales de la empresa; sino también:

  1.  Educan, y hacen madurar a los comerciales
  2. Dan sentido al trabajo comercial diario de toda la gente implicada en el proceso comercial (Venta, post Venta, Marketing…) e incrementan el nivel de compromiso de los equipos.
  3. Facilitan una mejora continua de la calidad del acto comercial a lo largo del proceso,
  4. Facilitan el trabajo de los Mandos que ganan mucho tiempo cuando se trata de ayudar al comercial a cambiar su manera de trabajar
  5. Para todos: gestionan mejor el tiempo comercial,
  6. Incrementan el nivel de eficiencia de las organizaciones,
  7. Conocer y concentrarse sobre los clientes más rentables y mejor alineados con la política omercial de una compañía,
  8. Y la lista está lejos de ser exhaustiva”, añade Kircher.

 

Cultura Comercial

 

Hay factores que frenan la existencia de esa Cultura Comercial, por ejemplo, las propias culturas existentes de las empresas: culturas industriales; financieras; culturas de producto; técnicas…

 

“Una cultura comercial débil genera frustración de los clientes; pérdida de clientes fieles; menos recomendaciones por parte de nuestros clientes hacia otros; inercia y soledad del comercial…”

 

Durante su exposición, Eric Kicher también detalló los aspectos con más influencia en el proceso de recompra: la experiencia de compra (un 53%) –“por eso es fundamental la cultura comercial”-; la calidad de productos y servicios (38%) y la relación calidad- precio (9%).

Eric Kircher presentó durante este workshop el IMCV, la “única herramienta hoy a nivel internacional, aplicada ya con éxito en Norteamérica y Europa, capaz de medir el Índice de Madurez de la Cultura Comercial de una empresa”.

 

IMCV Índice de Madurez de la Cultura de Venta

Este índice clasifica a las empresas en 4 tipos:

  1. El tipo “todos enfocados a la Venta
  2. Las que están en modo “oportunidades limitadas
  3. Las que se encuentran en modo “desarrollo de oportunidades de negocio
  4. Las “antiventas

El Índice de la Madurez de la Cultura Comercial ofrece una visión general de la orientación del conjunto de la organización hacia el Negocio y, sobre todo, identificar aquellas palancas y colectivos sobre los que la actuación redundará en una mejora de resultados”, explica.

Finalizó su intervención recordando que la cultura comercial es, en primer lugar, “un asunto de la Alta Dirección”; “empieza siempre por la cabeza, evoluciona con lentitud y se trabaja en la duración”.

Cuando esa cultura existe se nota desde la estrategia hasta los recursos proporcionados por la Dirección General, “que provee un entorno laboral que alienta, sistematiza, respalda, reconoce y valora la contribución de todos en la Venta”.

 

Cultura comercial

¿Quiere conocer realmente cómo es la cultura comercial de su empresa?

workshop sobre cultura comercial

 

El Índice de Madurez de Cultura Comercial (IMCV) es la única herramienta que permite medir el Impacto de la cultura de venta sobre los resultados.

Workshop sobre cultura comercial

Lead Your Market ha organizado un workshop para el 15 de marzo en Madrid, en el que además se presentará este índice.

Los asistentes recibirán un Indicador del IMCV de su empresa

Las personas que asistan al workshop recibirán un Indicador del IMCV de su empresa, que les aportará una orientación sobre la cultura comercial de su propia organización. Para ello, solo tendrán que responder previamente a un sencillo cuestionario.

Durante su asistencia al workshop del día 15, se le entregará el resultado del Indicador IMCV de su empresa.

Las personas interesadas en asistir al workshop y obtener ese indicador, sólo tienen que responder al cuestionario que encontrarán en este enlace: cuestionario.

 

(Para más información, puede contactar con nosotros o con nuestra agencia de comunicación en Madrid.)