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Los equipos comerciales dedican poco tiempo a la actividad “directa” con los Clientes

Lead Your Market cuestiona la eficacia real de la Fuerza de Ventas de muchas organizaciones…

Sólo entre el 20% y 35% del tiempo de los Comerciales se dedica a la actividad “directa” con los Clientes

Según Lead Your Market, una de las principales consultoras especializada en ventas en Europa, cuya sede está en Madrid, uno de los factores que hay que cuidar más que nada por parte de las empresas es el tiempo cara a cara que dedica el comercial al cliente (el tiempo dedicado a las entrevistas de ventas). Muchos proyectos de esta consultora revelan que, en muchas empresas, solo un máximo del 35% del tiempo disponible de los comerciales se dedica a la actividad directa con clientes (¡son menos de 2 días a la semana!). Este porcentaje, lógicamente, puede variar en función de los mercados y las culturas empresariales.

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Según Eric Kircher, Director General de Lead Your Market, existen 2 tipos de organizaciones:

  • Aquellas que piden a sus comerciales que dediquen mucho tiempo al cliente, pero que les impiden dedicar mucho tiempo a la venta como tal. Estos Vendedores invierten hasta 150 días de contacto con el cliente, pero no venden porque están ocupados realizando tareas que realmente no les corresponden, como la logística del servicio, la “persecución” de morosos, las reclamaciones de calidad, etc. Lo que les convierte en “verdaderos bomberos” apoyando a los varios departamentos de la empresa. En estas organizaciones, el vendedor ha asumido el rol de apagar todos los fuegos. Hemos encontrado empresas en las que, por ejemplo, sus vendedores dedican 30 días de su trabajo a resolver incidencias. Si añadimos los tiempos que dedican a tramitar la burocracia interna, papeleo, asistir a convenciones, enviar informes de ventas, etc. Solo les queda un 20% real dedicado a la venta.
  • Las que cuidan mucho este tiempo de venta, y se preocupan por ello. No obstante, con la mejor voluntad del mundo, sus vendedores solo acumulan un 45%… ¡como mucho!

¿Cómo es posible? Muy sencillo: según los datos de esta consultora. “Por ejemplo, un comercial que hace 30.000 kilómetros al año pasa el 42% de su tiempo en el coche”, recuerda Eric Kircher.

Optimización de equipos comerciales

La experiencia de Lead Your Market aporta más datos que argumentan que muchos equipos comerciales no están optimizados como, por ejemplo:

  • “Para conseguir un 10% de la venta con nuevos clientes, los comerciales deberían dedicar mínimo el 44% de su tiempo de visitas a la prospección. Una realidad poco tomada en cuenta por las Direcciones Comerciales a la hora de definir los objetivos comerciales.”

 

  • El 30% de las visitas que realizan los Comerciales es a empresas que ya son Clientes, y con los mismos interlocutores… Pero en realidad hoy las decisiones son tomadas por parte de tres interlocutores válidos, necesitan hablar con “tres” (promedio), pero… esta información no está contemplada en los Procesos de Ventas como actividades obligatorias.

 

  • “El 40% de los compradores creen que la frecuencia de las visitas que reciben de los vendedores es inapropiada”, señala Eric Kircher.

Con estos números, Lead Your Market se cuestiona la eficacia real de la Fuerza de Ventas de muchas organizaciones. “Estas empresas creen que los vendedores están para mostrar productos al cliente, para mantener contacto con él… cuando su verdadero papel es convertirse en su “asesor”, e influir en él (es decir, no limitarse a “informar” a los clientes de sus novedades).

“El vendedor tiene que ser la persona que mejor conozca al cliente y quien mejor pueda solucionarle sus problemas”

Pero, “en la práctica esto no siempre sucede”.

¿Para qué las organizaciones que no controlan el tiempo de sus Comerciales, tienen un equipo comercial? Si simplemente cuentan con una Fuerza de Ventas para que mantengan contacto con el Cliente, están minimizando la fortaleza y el valor real de sus vendedores, y así, evidentemente, pierden ventas.

Perdiendo ventas, pierden también márgenes y, lógicamente, beneficios.

Lamentablemente, los mandos no conocen todo el potencial de su Fuerza de Ventas y el cliente tampoco. Incluso, en la mayoría de las ocasiones, el propio vendedor no cree en su potencial. Hay que motivarle para que asuma el verdadero papel de la Venta, que no es el de administrativo ni el de “solucionador” de problemas.

En opinión de Eric Kircher, si quieren crecer y ganar cuota de mercado, las empresas deberán reconocer el valor de la Fuerza de Ventas. “Saldrán ganando, puesto que una Venta más operativa y eficiente, puede acarrear mejoras de resultados medibles en unas cuantas semanas”, afirma.

 

Equipos comerciales Formación

Soluciones innovadoras para enfrentar el mundo digital e incrementar los resultados

En el marco de un desayuno realizado en la Cámara Franco–Española de Comercio e Industria, se explicaron las ventajas que ofrecen tecnologías como Rehearsal, QStream y el sistema de adaptive e-learning que funciona con el método BOSS®.

Soluciones innovadoras para enfrentar el mundo digital

Más de 20 personas se reunieron el pasado 19 de abril en las dependencias de la Cámara Franco Española de Comercio e Industria para debatir sobre las ventajas y oportunidades que ofrece el mundo digital al interior de las organizaciones, en el marco de un desayuno organizado por la consultora experta en la asesoría de gestión de ventas, Lead Your Market.

‘¿Desarrollo Comercial o Trans-Formación? ¡El futuro es hoy!’

‘¿Desarrollo Comercial o Trans-Formación? ¡El futuro es hoy!’ es el título que dio nombre a este evento. La introducción estuvo a cargo del director de la Cámara Franco Española de Comercio e Industria, Bertrand Bathélemy, quien se refirió a la labor que realizan al interior de este organismo para facilitar el apoyo comercial a las empresas francesas que desean implantarse en España y viceversa, a la vez de señalar que el sector digital presenta “muchas oportunidades” que deben ser aprovechadas para lograr mejores retornos.

El director general de Lead Your Market, Eric Kircher, explicó algunos ejemplos de empresas que han logrado transformarse digitalmente de manera exitosa como Lego, que “gracias a sus nuevos productos y posibilidades ha conseguido triplicar su rentabilidad en sólo cinco años”. Tras eso, ofreció algunos datos que ponen de manifiesto esta nueva realidad digital en el entorno formativo: la facturación mundial en e-learning superó los 100 mil millones de euros en 2015.

Soluciones innovadoras para enfrentar el mundo digital

Eric Kircher durante su ponencia ‘¿Desarrollo Comercial o Trans-Formación? ¡El futuro es hoy!’

 

“Si hablamos del tema digital asociado a las personas no sólo está el e-learning, hay mucho más…. quiero ayudarlos a ver lo que está disponible en el mercado y de esta manera, acelerar el cambio”, explicó Kircher, para luego formular una pregunta que suscitó un enriquecedor debate entre los presentes: “¿Cuánto tiempo destinamos a ver los correos electrónicos? Estudios dicen que un 30% del día”.

En este contexto, señaló que hoy existen diversas herramientas digitales que se pueden aprovechar para impulsar el negocio. Entre ellas las que ofrece Lead Your Market:

  • Rehearsal
  • QStream
  • el sistema de adaptive e-learning que funciona con el método BOSS®

 

Estas herramientas permiten lograr un aprendizaje más efectivo de los empleados, y de esta manera, ayudar a incrementar los resultados de las compañías.

Entre sus principales características, ayudan a acompañar eficazmente el cambio, incrementar el retorno de la inversión de la formación y reforzar la calidad del managment para un “time to market” más corto y con resultados más ambiciosos.

“Las soluciones digitales ofrecidas por Lead Your Market, en partnership con Halifax, permiten multiplicar por 17 el impacto de las formaciones, tanto de productos como comerciales, incrementando el compromiso de todos los colectivos. Al utilizarlas, podemos llegar a niveles de desarrollo más efectivos”, explicó.

Soluciones digitales para multiplicar el impacto de las formaciones

Rehearsal es una plataforma de vídeo-formación que ofrece la posibilidad de desarrollar habilidades gerenciales y de ventas para luego compartirlas con el equipo; mientras que QStream es una solución para fijar mensajes clave y estimular la memorización de información técnica y conductual hasta en un 70%. “Es una herramienta de gestión formidable que permite a los managers conocer en tiempo real cuál es el verdadero nivel de aprendizaje de sus equipos, permitiendo que se centre y refuerce un nivel individual y colectivo”, dijo Kircher.

Algunos de los asistentes al desayuno comentaron su experiencia de trabajo con estas soluciones digitales, entre ellos el general manager de ‎Promega Biotech Ibérica, Gijs Jochems. Actualmente trabaja con QStream en el marco de un proyecto con Lead Your Market, cuyo objetivo es incrementar las ventas y sus margenes.

El sistema de adaptive e-learning, adicionalmente, funciona a fecha de hoy con el método BOSS®, distribuido por Halifax vía Lead Your Market en España, y adapta el estilo de managment con los colaboradores y así, acelera la motivación y el desarrollo de las habilidades del equipo comercial. Esto, al mismo tiempo que mejora la comunicación al transmitir la estrategia comercial. “En formación, todo empieza con el e-learning. Sin embargo, hoy se habla de adaptative learning, un método de aprendizaje que se adapta al nivel de conocimiento del participante y, por tanto, responde mejor a sus necesidades”, comentó Kircher.

Tras la presentación de estas soluciones digitales hubo espacio para una ronda de preguntas, que gracias al alto interés de los asistentes se extendió por largos minutos. Algunas de ellas guardaron relación con qué producto es más efectivo para cada empresa. A juicio de Kircher, la efectividad depende de cómo están implementados los proyectos, por lo que no es recomendable compararlos entre sí. En ese sentido, recomendó que lo mejor es ir probándolos y ver cuál se adapta mejor acorde al fin perseguido. “Las herramientas están al servicio de un proyecto, por lo que se sugiere compararlos y luego ver cuál se adapta mejor. No vendemos soluciones, vendemos cambios y resultados”, detalló.

Una gestión humana “potente”

Para subirse al “tren” de la tecnología, es un deber de los directivos proporcionar los recursos adecuados a los colaboradores. “Si les decimos ‘hay que cambiar’ y no les brindamos los recursos necesarios, no será su culpa si no lo logran”, afirmó Kircher. En ese sentido, dotar de sistemas digitales de gestión humana “potentes” para poder escuchar todas las especificidades que van a existir mañana dentro de las plantillas para ofrecer soluciones “individualizadas”, se trata de un reto para las empresas. Esto no es lo único, pues también deben abordar una serie de desafíos de cara al 2025, cuando los millennials ocupen los puestos directivos. Entre ellos, trabajar sobre los valores, la razón de ser y el compromiso; y vigilar la coherencia interna y el respeto de las normas establecidas, según concluyó el ejecutivo.

Sobre el mundo digital

  • La facturación mundial en e-learning superó los 100 mil millones de euros en 2015.
  • España es el quinto país del mundo con un mayor número de cursos online.
  • El 32% de las universidades españolas utilizan plataformas de formación online.
  • En 2029, “al menos la mitad de las clases en educación superior en el mundo se impartirán mediante e-learning”.
  • En 2020, serán necesarios 900 mil profesionales TIC’s para formación online.

▶ Resumen del desayuno del pasado 19 de abril:

 

 

Equipos comerciales LYM

¿Desarrollo o… Trans-Formación?, próxima conferencia de Lead your Market

En un entorno donde crecer no es una opción, donde el tiempo de los comerciales no aumenta y la competencia cada año es más fuerte, es imprescindible elevar y afianzar los conocimientos de los equipos comerciales y no comerciales.

El reto de las empresas en este contexto es: ¡El incremento de sus ventas! y superar la principal dificultad que no consiguen solucionar: la capacidad del equipo comercial de impactar en sus clientes, cuanto antes.

¿Desarrollo o… Trans-Formación?

Desayuno “¿Desarrollo o… Trans-Formación?”

Con este objetivo como punto de partida, Lead your Market ha organizado el desayuno “¿Desarrollo comercial o Trans-formación?”

📆 23 de mayo

📍 Hotel Pullman, Campo de las Naciones (Madrid)

🕔 09:00 – 13:00

Ver la invitación del evento

 


Inscribirse al evento:

 


▶ Resumen del desayuno del pasado 19 de abril:

Presentaremos dos soluciones digitales únicas en España

Eric Kircher, CEO de la empresa, explicará en ese evento cómo las soluciones digitales de Lead Your Market permiten multiplicar por 17 el impacto de sus formaciones, tanto de productos como comerciales, incrementando el compromiso de todos los colectivos.

¡3 minutos/día, para acelerar los resultados de sus comerciales!

Entre otras, Lead Your Market presentará dos soluciones únicas en España que facilitan el trabajo de los mandos: Rehearsal y Qstream.

 

  • Garantiza la retención de conocimientos en más de un 75% con respecto a las formaciones tradicionales.
  • Basado en el análisis científico de datos.
  • Pone al día a los comerciales en los conocimientos y habilidades necesarias para conseguir más rápido hitos clave y mejorar los resultados de negocio.
  • Facilita la incorporación de nuevos comerciales al equipo, acelerando el proceso con eficiencia.
  • Mide el resultado de la formación y el progreso.
  • Muy sencillo de utilizar.
  • Adaptado con éxito a empresas líderes de todo el Mundo.

 

 

  • Por su parte, Rehearsal es una moderna plataforma diseñada para transformar la formación en los comportamientos.
  • Óptima para desarrollar las capacidades de venta y gestión, y compartirlas con el equipo.
  • Reta y motiva a cada comercial y a todo el equipo.
  • Permite evaluar los ejercicios y hacer seguimientos individuales y colectivos.

 

 

Descargar la invitación del evento

Para más información sobre el desayuno “Desarrollo o… Trans-Formación”, puede ponerse en contacto con nosotros en el correo electrónico: marketing@leadyourmarket.es

 

 

Entrevistas Equipos comerciales

Hablamos con Gijs J. Jochems, General Manager de Promega Biotech sobre sus retos comerciales

Gijs J. Jochems, General Manager de PROMEGA BIOTECH IBÉRICA:

“La aproximación de Lead Your Market es radicalmente distinta: más que formación, (trans)formación”

(Ver vídeo de la entrevista al final de la noticia)

Promega Biotech Ibérica SL nace en el año 2005 como séptima filial europea de Promega Corp. con sede en Madison (WI–USA). Su apuesta por la Responsabilidad Social Corporativa, la I+D y la formación continuada la sitúan como uno de los referentes más importantes del sector en nuestro país.

Su Misión: Proporcionar soluciones fiables y personalizadas que permitan el progreso en la investigación biomédica, ciencias aplicadas, investigación forense y diagnóstico molecular, ofreciendo un servicio cercano y de calidad.

Promega es miembro de la Asociación Española de Bioempresas (ASEBIO), de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (FENIN) y socio de la Sociedad Española de Biología Celular (SEBC), de la Sociedad Española de Bioquímica y Biología Molecular (SEBBM) así como de la Plataforma Tecnológica de Biotecnología Vegetal (Biovegen).

#ExperienciasLYM

Hablamos con Gijs J. Jochems, General Manager de Promega Biotech Ibérica sobre sus retos comerciales para los próximos años y sobre su colaboración con Lead Your Market.

  • ¿Cuáles son sus objetivos comerciales para los próximos años?

Recuperar el terreno perdido durante los años de la crisis, en los que hemos sufrido la brutal desinversión por parte del Gobierno en el Plan Estatal de I+D+i, mediante un enfoque específico: por un lado en los Centros de Excelencia con acceso a fondos europeos (Programa H2020) y por otro en mercados emergentes del sector privado. El objetivo último es situar la empresa en el 4º lugar del ranking europeo, que es donde debería estar por volumen de la economía.

  • En este reto, han elegido como compañera de viaje a la consultora experta en eficiencia comercial Lead Your Market ¿Por qué les han elegido? ¿Qué le ha llamado la atención de ellos y de su forma de actuar?

El director general de una multinacional ubicada en nuestro mismo edificio conoció al director general de Lead Your Market, Eric Kircher, personalmente y me habló bien de él. Desde el primer momento, me llamó la atención por la aproximación radicalmente distinta hacía la formación de un equipo comercial que había conocido hasta entonces. En vez de proponer un workshop de unos días, empezamos a hablar de un proceso de (trans)formación con un horizonte temporal mucho más lejano y en el que LYM se moja con el objetivo final. Quizás lo que más me ha llamado la atención es el tiempo que han dedicado a comprender la organización y su capacidad de análisis para extraer conclusiones certeras, antes de proponer un plan de formación, o sea, ofrecen un auténtico traje a medida.

  • ¿Cuáles son los principales objetivos del proyecto que desarrollan con Lead Your Market?

  • Implantar una sistemática de Key Account Management para optimizar sus resultados comerciales en el ámbito académico.
  • Implantar una dinámica de búsqueda, captación y fidelización de nuevos clientes en el sector privado, sobre todo en el entorno agro-alimentario.
  • Duplicar su actual tasa de crecimiento hasta conseguir un volumen de ventas que “nos sitúe en el lugar que nos corresponde por tamaño del mercado”.

 

  • ¿Qué espera en concreto de la colaboración con Lead Your Market?

Una mayor profesionalización de nuestra red de ventas y de nuestra organización comercial en su conjunto, y un aumento en la eficacia de nuestros procesos de venta.

  • ¿Qué papel le corresponde a usted como director general en este Proyecto?

Entiendo que soy el sponsor principal del proyecto, que debería imprimir un cierto sentido de urgencia para cambiar nuestro modus operandi si queremos alcanzar cuotas de mayor éxito, pero también crear un ambiente favorable para que la gente se atreva a experimentar y salir de sus zonas de confort.

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Recursos Humanos: Pautas para gestionar Equipos Comerciales

¿Por qué es habitual que el Departamento de Recursos Humanos encuentre bastantes dificultades a la hora de gestionar a los Equipos Comerciales? ¿Por qué a los Equipos Comerciales les cuesta valorar los esfuerzos realizados por el Departamento de Recursos Humanos para satisfacerles y ayudarles?

gestionar equipos comerciales

La relación de Recursos Humanos con el Equipo Comercial

El gestor más legítimo para desarrollar (seleccionar, evaluar, motivar, formar etc.) a los Equipos Comerciales es el Director Comercial. Pertenece al mismo entorno, ha vivido y sigue viviendo las mismas dificultades, pertenece a este “club cerrado” llamado fuerza comercial donde no se cuenta todo “fuera del club”, donde se entiende sin muchas palabras. Podemos hacer una similitud con el vestuario de un equipo de fútbol, sobran las explicaciones.

No obstante, ¿a quién le toca, en muchas empresas, desarrollar y cuidar a los Equipos Comerciales? Al Departamento de Recursos Humanos.

Son ellos quienes tienen en sus manos la responsabilidad, normalmente delegada por la Dirección Comercial, de seleccionar nuevos comerciales, establecer sistemas de incentivos, organizar la formación, e incluso fijar sus objetivos y evaluarlos…

Y ello, a veces, sin coordinarse mucho con la Dirección Comercial, que pasa sus días persiguiendo los objetivos y gestionando las grandes cuentas. De este modo, siguiendo la clásica matriz de Blake/Mouton, Dirección Comercial se focaliza en los resultados y Recursos Humanos en las personas, como si fuera posible distribuir estos papeles que en realidad conforman una sola realidad: la Gestión Comercial.

Al responsable de RRHH le es difícil entender a los Equipos Comerciales

Sin embargo, es muy raro que el responsable de Recursos Humanos haya sido Comercial en el pasado, que haya tenido la ocasión de compartir el día a día de varios comerciales, y por lo tanto le es difícil entender a este colectivo.

El lector puede pensar: claro, como a otros colectivos de la empresa. Como le puede pasar con los obreros, los repartidores, los técnicos post venta…

Siento decirle que, si es cierto que cada colectivo es un mundo, el mundo comercial no es cualquier colectivo… Ningún colectivo en la empresa arranca cada año con el contador a cero, como si el año anterior no hubiera existido. El éxito conseguido el año anterior ya no existe: se trata de conseguir más y más cada año, y a veces incluso con menos recursos. Pero sí, la Dirección se acuerda muy bien de los fracasos. Porque la carrera Comercial no es un camino de rosas…

El Comercial aprende desde el primer día que una mayoría de cargos y colectivos de la organización no le valoran mucho, a veces no le conocen o incluso peor, le ignoran. Además, muchas veces no le conocen bien porque se le ve muy poco en la empresa. Cuando se habla de él, rara vez es de manera positiva, más bien con reproches: porque no parecen entender muy bien, parecen “ir a su bola”, parecen no comunicar muy bien los datos esperados, se quejan “siempre”, etc.

Es por eso que los Comerciales son bastante solidarios entre ellos, tienen sus propios códigos, y, en lugar de mostrar su mejor cara en la empresa, hay veces, bajo estrés, que hacen todo lo contrario, sin darse cuenta de que dan toda la razón “a los otros”.

La fuerza que a veces les falta frente al cliente, la recuperan cuando comunican internamente. Cuando este coraje no les hace falta con los clientes, se sienten luego “muy leones” a la hora de pedir algo a la empresa, no mostrando así su mejor cara… Y esto es lo que tienen que gestionar los responsables de Recursos Humanos.

Por lo general, los profesionales de RRHH no son muy conscientes de las batalles que se libran en la calle frente al “no”, o no han conocido estos momentos de victorias esporádicas, a veces pequeñas pero, por suerte, repetidas a lo largo del año, de cada comercial. Fruto del trabajo, a veces duro y riguroso, y otras de pura suerte.

No han vivido tampoco los momentos de crisis, de dudas, de fracaso asociado a la soledad que conlleva este trabajo. Es difícil entender el individualismo propio del vendedor, su mejor defensa para luchar contra la soledad diaria… Pero que acaba transformándolo en “lobo solitario”, en lugar de jugador de equipo.

En España, en muchas organizaciones medianas y sobre todo grandes, los Recursos Humanos tienen que asumir del 80% al 100% de la gestión “Humana” de los Equipos Comerciales. El Director General actúa más bien, en estos casos, como un “Speaking Partner”, cuando debería ser él el principal protagonista y responsable de dicha gestión, y el árbitro de las decisiones difíciles.

Puede ocurrir que Recursos Humanos no conecte bien con lo que pasa por la cabeza de un Comercial, es decir, ¿cómo toma sus decisiones?, ¿cómo “juega” con las reglas”?, etc…; y es “normal” que el responsable de este departamento encuentre muchas dificultades a la hora de gestionar a los Equipos Comerciales, o que este colectivo tampoco se sienta bien “atendido y entendido” por parte de los RRHH.

Por lo tanto, los intentos de Recursos Humanos por aplicar a los equipos comerciales las reglas comunes a los otros colectivos no producen generalmente muy buenos resultados, y algo peor: pueden ser contraproducentes porque saturan el tiempo de los mandos intermedios y de los comerciales, sin aportar a veces, lo que estos necesitan, de modo que pueden llegar a impactar sobre su motivación.

En defensa de estos hay que decir, que en las épocas de bonanza, ha habido equipos comerciales que han gozado de “privilegios” más que “licencias”. Disponían de flotas de vehículos, tarjetas de crédito sin restricciones claras, horarios muy flexibles, bonos abultados fáciles de obtener, amplios presupuestos para agasajar a sus clientes etc. Hubo un momento que tanto por razones de justicia, como para evitar agravios comparativos, y en aras de la más básica racionalidad económica, hubo que poner orden.

Pero la solución no es “café para todos”, y menos en una época donde los comerciales, lejos de disfrutar hoy de un estatus de privilegio, han sufrido mucho y han sido, con frecuencia, las primeras “cabezas cortadas” en los procesos de ajuste.

Hoy en día es habitual que las grandes empresas dispongan de un departamento de Desarrollo o Gestión del Talento centrado en la función directiva. A todos les parece evidente que la función directiva debe disponer de una política de Recursos Humanos específica. Sin embargo, el área comercial suele estar bajo el paraguas común para el resto de la empresa, cuando requeriría de especialistas y de una política de RRHH ad hoc tal como ya se hace con los Directivos.

Así se evitarían ciertas “situaciones” que, aunque son extremas, son frecuentes y muy perjudiciales.

Errores de Recursos Humanos evitables en el área comercial:

  • Seleccionar a los Comerciales ante todo por la marca de la que provienen. Cuando sucede, la experiencia demuestra que no son necesariamente los mejores, ya que frecuentemente gozaban de la ventaja de su notoriedad de marca, de los múltiples lanzamientos de productos anuales, de departamentos de producto muy potentes que ayudan al discurso, de recursos promocionales extraordinarios. En estos casos, el responsable de la selección no cuenta con criterios para valorar al Comercial que tiene delante. No tiene criterios para valorar su evolución y resultados, ni  la calidad de sus Habilidades comerciales y de Gestión de Cartera.
  • Contratar Comerciales de la competencia, confiando en que el Comercial arrastrará una cartera de clientes. Descubriendo pasado un tiempo, que ese Comercial que nos dijo que venía con “una cuota debajo del brazo”, apenas consigue mantener algunos “amigos” que le compran por hacerle un favor y que luego le dejan.
  • No invertir en la formación de Introducción (fase de integración) del Comercial más que apenas unas semanas. A menudo acompañando a otro comercial que le va a transferir prácticas de dudosa eficacia. No podemos esperar, tras esta magra formación, resultados rápidos.
  • Un sistema retributivo inadecuado, en muchos casos percibido como injusto porque prima fundamentalmente el volumen. Así y de esta forma consagrando retribuciones muy altas para los comerciales antiguos con carteras consolidadas que “ordeñan” sin apenas esfuerzo. Al mismo tiempo que exigen inmensos esfuerzos a los comerciales noveles para ingresar, a veces, la tercera parte de estos mayores, cuando su trabajo está en muchos casos apoyando las líneas maestras de la política comercial y por tanto el futuro de la empresa.
  • Un modelo de evaluación del desempeño que aplica las Competencias y la mecánica de evaluación de otras áreas, cuando ni las Competencias, ni la forma de evaluarlas, ni la frecuencia de evaluación pueden ser las mismas. Los Comerciales requieren más que de una evaluación anual o semestral, de un seguimiento y entrenamiento continuo.
  • Invertir en “cursitos” de formación, buscando mejorar competencias transversales como la escucha, la asertividad, la comunicación, la empatía. Así, está de moda formar a los equipos comerciales en “un día” sobre varios modelos que ponen en evidencia las personalidades a partir de 4 colores (evito enunciar las marcas y productos para evitar hacer daño a las marcas que los llevan). 1 día o 2 días, y luego nada, es un tiempo verdaderamente insuficiente para pretender desarrollar de verdad las competencias que se pretenden mejorar (dan la ilusión de conocerse mejor y de entender mejor a los demás pero luego no sirven mucho en el terreno de manera muy concreta y operacional).
  • Dar 2 días de formación de venta sin que se tomen en cuenta los factores internos que van a permitir implementar los modelos y técnicas enseñadas. O peor: Aceptar que los Mandos no estén presentes en las formaciones y no aseguren así el relevo.
  • Invertir en módulos elearning para formar a los “novatos” como si se pudiera aprender igual “on line” que “entre paredes con un formador experimentado”, los fundamentos de un oficio que es, antes que nada, un saber hacer relacional y comunicativo.
  • Por último, por citar otro muy habitual y dañino, es la facilidad con la que las empresas despiden a sus nuevos Comerciales antes de que estos cuajen. Un despido de esta naturaleza es, en muchos casos consecuencia de los errores ya mencionados. Es una obviedad y, sin embargo, encontramos empresas que prefieren desechar y seguir probando (como si de melones se tratara) a revisar y optimizar sus procesos de gestión de la fuerza de ventas: Reclutamiento, Entrenamiento, Seguimiento y Motivación. Encontramos casos en los que para una misma posición se han reclutado en 3 años más de 4 comerciales. En cada ocasión se ha pagado la indemnización correspondiente por despido, los gastos (a veces honorarios externos) de reclutamiento, la formación y el lucro cesante de las primeras semanas, el tiempo de acompañamiento etc. Una inversión que efectuada con calidad tendría un retorno al cabo de año y medio.

En conclusión, consideramos que la Dirección Comercial puede y debe apoyarse en los departamentos de RRHH para desarrollar a sus equipos, en cuanto que estos profesionales aportan mucho valor como expertos en desarrollo, consultores internos así como implementadores y gestores de sistemas de reclutamiento, formación, evaluación etc.

Sin embargo, Dirección Comercial no puede olvidar que es su responsabilidad el desarrollo de sus equipos; Recursos Humanos, en paralelo, habría de valorar a los Comerciales como un colectivo con características especiales que requieren políticas de Recursos Humanos a medida.