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Hablamos con Gijs J. Jochems, General Manager de Promega Biotech sobre sus retos comerciales

Gijs J. Jochems, General Manager de PROMEGA BIOTECH IBÉRICA:

“La aproximación de Lead Your Market es radicalmente distinta: más que formación, (trans)formación”

(Ver vídeo de la entrevista al final de la noticia)

Promega Biotech Ibérica SL nace en el año 2005 como séptima filial europea de Promega Corp. con sede en Madison (WI–USA). Su apuesta por la Responsabilidad Social Corporativa, la I+D y la formación continuada la sitúan como uno de los referentes más importantes del sector en nuestro país.

Su Misión: Proporcionar soluciones fiables y personalizadas que permitan el progreso en la investigación biomédica, ciencias aplicadas, investigación forense y diagnóstico molecular, ofreciendo un servicio cercano y de calidad.

Promega es miembro de la Asociación Española de Bioempresas (ASEBIO), de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria (FENIN) y socio de la Sociedad Española de Biología Celular (SEBC), de la Sociedad Española de Bioquímica y Biología Molecular (SEBBM) así como de la Plataforma Tecnológica de Biotecnología Vegetal (Biovegen).

#ExperienciasLYM

Hablamos con Gijs J. Jochems, General Manager de Promega Biotech Ibérica sobre sus retos comerciales para los próximos años y sobre su colaboración con Lead Your Market.

  • ¿Cuáles son sus objetivos comerciales para los próximos años?

Recuperar el terreno perdido durante los años de la crisis, en los que hemos sufrido la brutal desinversión por parte del Gobierno en el Plan Estatal de I+D+i, mediante un enfoque específico: por un lado en los Centros de Excelencia con acceso a fondos europeos (Programa H2020) y por otro en mercados emergentes del sector privado. El objetivo último es situar la empresa en el 4º lugar del ranking europeo, que es donde debería estar por volumen de la economía.

  • En este reto, han elegido como compañera de viaje a la consultora experta en eficiencia comercial Lead Your Market ¿Por qué les han elegido? ¿Qué le ha llamado la atención de ellos y de su forma de actuar?

El director general de una multinacional ubicada en nuestro mismo edificio conoció al director general de Lead Your Market, Eric Kircher, personalmente y me habló bien de él. Desde el primer momento, me llamó la atención por la aproximación radicalmente distinta hacía la formación de un equipo comercial que había conocido hasta entonces. En vez de proponer un workshop de unos días, empezamos a hablar de un proceso de (trans)formación con un horizonte temporal mucho más lejano y en el que LYM se moja con el objetivo final. Quizás lo que más me ha llamado la atención es el tiempo que han dedicado a comprender la organización y su capacidad de análisis para extraer conclusiones certeras, antes de proponer un plan de formación, o sea, ofrecen un auténtico traje a medida.

  • ¿Cuáles son los principales objetivos del proyecto que desarrollan con Lead Your Market?

  • Implantar una sistemática de Key Account Management para optimizar sus resultados comerciales en el ámbito académico.
  • Implantar una dinámica de búsqueda, captación y fidelización de nuevos clientes en el sector privado, sobre todo en el entorno agro-alimentario.
  • Duplicar su actual tasa de crecimiento hasta conseguir un volumen de ventas que “nos sitúe en el lugar que nos corresponde por tamaño del mercado”.

 

  • ¿Qué espera en concreto de la colaboración con Lead Your Market?

Una mayor profesionalización de nuestra red de ventas y de nuestra organización comercial en su conjunto, y un aumento en la eficacia de nuestros procesos de venta.

  • ¿Qué papel le corresponde a usted como director general en este Proyecto?

Entiendo que soy el sponsor principal del proyecto, que debería imprimir un cierto sentido de urgencia para cambiar nuestro modus operandi si queremos alcanzar cuotas de mayor éxito, pero también crear un ambiente favorable para que la gente se atreva a experimentar y salir de sus zonas de confort.

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Recursos Humanos: Pautas para gestionar Equipos Comerciales

¿Por qué es habitual que el Departamento de Recursos Humanos encuentre bastantes dificultades a la hora de gestionar a los Equipos Comerciales? ¿Por qué a los Equipos Comerciales les cuesta valorar los esfuerzos realizados por el Departamento de Recursos Humanos para satisfacerles y ayudarles?

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La relación de Recursos Humanos con el Equipo Comercial

El gestor más legítimo para desarrollar (seleccionar, evaluar, motivar, formar etc.) a los Equipos Comerciales es el Director Comercial. Pertenece al mismo entorno, ha vivido y sigue viviendo las mismas dificultades, pertenece a este “club cerrado” llamado fuerza comercial donde no se cuenta todo “fuera del club”, donde se entiende sin muchas palabras. Podemos hacer una similitud con el vestuario de un equipo de fútbol, sobran las explicaciones.

No obstante, ¿a quién le toca, en muchas empresas, desarrollar y cuidar a los Equipos Comerciales? Al Departamento de Recursos Humanos.

Son ellos quienes tienen en sus manos la responsabilidad, normalmente delegada por la Dirección Comercial, de seleccionar nuevos comerciales, establecer sistemas de incentivos, organizar la formación, e incluso fijar sus objetivos y evaluarlos…

Y ello, a veces, sin coordinarse mucho con la Dirección Comercial, que pasa sus días persiguiendo los objetivos y gestionando las grandes cuentas. De este modo, siguiendo la clásica matriz de Blake/Mouton, Dirección Comercial se focaliza en los resultados y Recursos Humanos en las personas, como si fuera posible distribuir estos papeles que en realidad conforman una sola realidad: la Gestión Comercial.

Al responsable de RRHH le es difícil entender a los Equipos Comerciales

Sin embargo, es muy raro que el responsable de Recursos Humanos haya sido Comercial en el pasado, que haya tenido la ocasión de compartir el día a día de varios comerciales, y por lo tanto le es difícil entender a este colectivo.

El lector puede pensar: claro, como a otros colectivos de la empresa. Como le puede pasar con los obreros, los repartidores, los técnicos post venta…

Siento decirle que, si es cierto que cada colectivo es un mundo, el mundo comercial no es cualquier colectivo… Ningún colectivo en la empresa arranca cada año con el contador a cero, como si el año anterior no hubiera existido. El éxito conseguido el año anterior ya no existe: se trata de conseguir más y más cada año, y a veces incluso con menos recursos. Pero sí, la Dirección se acuerda muy bien de los fracasos. Porque la carrera Comercial no es un camino de rosas…

El Comercial aprende desde el primer día que una mayoría de cargos y colectivos de la organización no le valoran mucho, a veces no le conocen o incluso peor, le ignoran. Además, muchas veces no le conocen bien porque se le ve muy poco en la empresa. Cuando se habla de él, rara vez es de manera positiva, más bien con reproches: porque no parecen entender muy bien, parecen “ir a su bola”, parecen no comunicar muy bien los datos esperados, se quejan “siempre”, etc.

Es por eso que los Comerciales son bastante solidarios entre ellos, tienen sus propios códigos, y, en lugar de mostrar su mejor cara en la empresa, hay veces, bajo estrés, que hacen todo lo contrario, sin darse cuenta de que dan toda la razón “a los otros”.

La fuerza que a veces les falta frente al cliente, la recuperan cuando comunican internamente. Cuando este coraje no les hace falta con los clientes, se sienten luego “muy leones” a la hora de pedir algo a la empresa, no mostrando así su mejor cara… Y esto es lo que tienen que gestionar los responsables de Recursos Humanos.

Por lo general, los profesionales de RRHH no son muy conscientes de las batalles que se libran en la calle frente al “no”, o no han conocido estos momentos de victorias esporádicas, a veces pequeñas pero, por suerte, repetidas a lo largo del año, de cada comercial. Fruto del trabajo, a veces duro y riguroso, y otras de pura suerte.

No han vivido tampoco los momentos de crisis, de dudas, de fracaso asociado a la soledad que conlleva este trabajo. Es difícil entender el individualismo propio del vendedor, su mejor defensa para luchar contra la soledad diaria… Pero que acaba transformándolo en “lobo solitario”, en lugar de jugador de equipo.

En España, en muchas organizaciones medianas y sobre todo grandes, los Recursos Humanos tienen que asumir del 80% al 100% de la gestión “Humana” de los Equipos Comerciales. El Director General actúa más bien, en estos casos, como un “Speaking Partner”, cuando debería ser él el principal protagonista y responsable de dicha gestión, y el árbitro de las decisiones difíciles.

Puede ocurrir que Recursos Humanos no conecte bien con lo que pasa por la cabeza de un Comercial, es decir, ¿cómo toma sus decisiones?, ¿cómo “juega” con las reglas”?, etc…; y es “normal” que el responsable de este departamento encuentre muchas dificultades a la hora de gestionar a los Equipos Comerciales, o que este colectivo tampoco se sienta bien “atendido y entendido” por parte de los RRHH.

Por lo tanto, los intentos de Recursos Humanos por aplicar a los equipos comerciales las reglas comunes a los otros colectivos no producen generalmente muy buenos resultados, y algo peor: pueden ser contraproducentes porque saturan el tiempo de los mandos intermedios y de los comerciales, sin aportar a veces, lo que estos necesitan, de modo que pueden llegar a impactar sobre su motivación.

En defensa de estos hay que decir, que en las épocas de bonanza, ha habido equipos comerciales que han gozado de “privilegios” más que “licencias”. Disponían de flotas de vehículos, tarjetas de crédito sin restricciones claras, horarios muy flexibles, bonos abultados fáciles de obtener, amplios presupuestos para agasajar a sus clientes etc. Hubo un momento que tanto por razones de justicia, como para evitar agravios comparativos, y en aras de la más básica racionalidad económica, hubo que poner orden.

Pero la solución no es “café para todos”, y menos en una época donde los comerciales, lejos de disfrutar hoy de un estatus de privilegio, han sufrido mucho y han sido, con frecuencia, las primeras “cabezas cortadas” en los procesos de ajuste.

Hoy en día es habitual que las grandes empresas dispongan de un departamento de Desarrollo o Gestión del Talento centrado en la función directiva. A todos les parece evidente que la función directiva debe disponer de una política de Recursos Humanos específica. Sin embargo, el área comercial suele estar bajo el paraguas común para el resto de la empresa, cuando requeriría de especialistas y de una política de RRHH ad hoc tal como ya se hace con los Directivos.

Así se evitarían ciertas “situaciones” que, aunque son extremas, son frecuentes y muy perjudiciales.

Errores de Recursos Humanos evitables en el área comercial:

  • Seleccionar a los Comerciales ante todo por la marca de la que provienen. Cuando sucede, la experiencia demuestra que no son necesariamente los mejores, ya que frecuentemente gozaban de la ventaja de su notoriedad de marca, de los múltiples lanzamientos de productos anuales, de departamentos de producto muy potentes que ayudan al discurso, de recursos promocionales extraordinarios. En estos casos, el responsable de la selección no cuenta con criterios para valorar al Comercial que tiene delante. No tiene criterios para valorar su evolución y resultados, ni  la calidad de sus Habilidades comerciales y de Gestión de Cartera.
  • Contratar Comerciales de la competencia, confiando en que el Comercial arrastrará una cartera de clientes. Descubriendo pasado un tiempo, que ese Comercial que nos dijo que venía con “una cuota debajo del brazo”, apenas consigue mantener algunos “amigos” que le compran por hacerle un favor y que luego le dejan.
  • No invertir en la formación de Introducción (fase de integración) del Comercial más que apenas unas semanas. A menudo acompañando a otro comercial que le va a transferir prácticas de dudosa eficacia. No podemos esperar, tras esta magra formación, resultados rápidos.
  • Un sistema retributivo inadecuado, en muchos casos percibido como injusto porque prima fundamentalmente el volumen. Así y de esta forma consagrando retribuciones muy altas para los comerciales antiguos con carteras consolidadas que “ordeñan” sin apenas esfuerzo. Al mismo tiempo que exigen inmensos esfuerzos a los comerciales noveles para ingresar, a veces, la tercera parte de estos mayores, cuando su trabajo está en muchos casos apoyando las líneas maestras de la política comercial y por tanto el futuro de la empresa.
  • Un modelo de evaluación del desempeño que aplica las Competencias y la mecánica de evaluación de otras áreas, cuando ni las Competencias, ni la forma de evaluarlas, ni la frecuencia de evaluación pueden ser las mismas. Los Comerciales requieren más que de una evaluación anual o semestral, de un seguimiento y entrenamiento continuo.
  • Invertir en “cursitos” de formación, buscando mejorar competencias transversales como la escucha, la asertividad, la comunicación, la empatía. Así, está de moda formar a los equipos comerciales en “un día” sobre varios modelos que ponen en evidencia las personalidades a partir de 4 colores (evito enunciar las marcas y productos para evitar hacer daño a las marcas que los llevan). 1 día o 2 días, y luego nada, es un tiempo verdaderamente insuficiente para pretender desarrollar de verdad las competencias que se pretenden mejorar (dan la ilusión de conocerse mejor y de entender mejor a los demás pero luego no sirven mucho en el terreno de manera muy concreta y operacional).
  • Dar 2 días de formación de venta sin que se tomen en cuenta los factores internos que van a permitir implementar los modelos y técnicas enseñadas. O peor: Aceptar que los Mandos no estén presentes en las formaciones y no aseguren así el relevo.
  • Invertir en módulos elearning para formar a los “novatos” como si se pudiera aprender igual “on line” que “entre paredes con un formador experimentado”, los fundamentos de un oficio que es, antes que nada, un saber hacer relacional y comunicativo.
  • Por último, por citar otro muy habitual y dañino, es la facilidad con la que las empresas despiden a sus nuevos Comerciales antes de que estos cuajen. Un despido de esta naturaleza es, en muchos casos consecuencia de los errores ya mencionados. Es una obviedad y, sin embargo, encontramos empresas que prefieren desechar y seguir probando (como si de melones se tratara) a revisar y optimizar sus procesos de gestión de la fuerza de ventas: Reclutamiento, Entrenamiento, Seguimiento y Motivación. Encontramos casos en los que para una misma posición se han reclutado en 3 años más de 4 comerciales. En cada ocasión se ha pagado la indemnización correspondiente por despido, los gastos (a veces honorarios externos) de reclutamiento, la formación y el lucro cesante de las primeras semanas, el tiempo de acompañamiento etc. Una inversión que efectuada con calidad tendría un retorno al cabo de año y medio.

En conclusión, consideramos que la Dirección Comercial puede y debe apoyarse en los departamentos de RRHH para desarrollar a sus equipos, en cuanto que estos profesionales aportan mucho valor como expertos en desarrollo, consultores internos así como implementadores y gestores de sistemas de reclutamiento, formación, evaluación etc.

Sin embargo, Dirección Comercial no puede olvidar que es su responsabilidad el desarrollo de sus equipos; Recursos Humanos, en paralelo, habría de valorar a los Comerciales como un colectivo con características especiales que requieren políticas de Recursos Humanos a medida.

 

Cultura comercial Equipos comerciales Procesos de venta

¡Aquí vendemos todos! La importancia de la cultura comercial

Hablamos con Eric Kircher sobre la importancia de la cultura comercial.

 

Eric Kircher, Director General de Lead Your Market

 

Entrevista con Eric Kircher, Director General de Lead Your Market:

  • ¿Las ventas de la empresa son un asunto que atañe solo a los comerciales?

En absoluto, hoy las Ventas son asunto de “todos”. Nos toca a todos ser “Embajadores” de nuestra marca y de lo que ofrecemos.

El gran Cambio respecto a sólo hace 10 años ha sido el boom de internet con los Foros, los like en Google, Facebook, LinkedIn, por citar sólo algunos… El concepto es: “Si el Cliente, el amigo, el amigo del amigo habla de tu marca, ¿por qué tú, que trabajas ahí no dices nada?… ¿No te gusta tu empresa? ¿No te gusta tu marca?… ¿No estás orgulloso de lo que se hace en tu empresa?… Claro que te gusta, y que estás orgulloso si sigues ahí, entonces ¡atrévete!”… Luego, de “Embajador” a “Vendedor”, el camino es corto y más rápido…

A partir de ahí podemos diferenciar diferentes tipos de “Embajadores”:

  1. Los “Diplomáticos”. Son los más numerosos, suelen actuar en las redes sociales, poniendo los likes e informando sobre los eventos de la marca… Sus comentarios pertenecen más a la categoría “Opiniones”, es decir son “subjetivos”. Puede ser cualquier miembro de una plantilla como la secretaria, un camionero, un repartidor, la persona de la Centralita, un becario, la gente del Departamento de Comunicación, un operario en la cadena de producción, un directivo como el Director financiero o el contable… Actúan en las redes sociales como Facebook, los foros en Google, dando “like” en LinkedIn, mensajes en Twitter… y en el marco de eventos personales (cena entre amigos o familiares), o eventos públicos (alrededor de un coctel)…
  2. Los “Prescriptores”. Ellos “se mojan más”, en el sentido de que dan más razones “objetivas” a sus recomendaciones, para comprar su empresa o su productos; sus argumentos son más técnicos en cuanto a las características de los Productos o Servicios. Puede ser un miembro del departamento Técnico, un ingeniero que trabaja sobre la elaboración de los Productos, un miembro del Equipo Marketing, alguien del Departamento de Atención al Cliente, alguien de la logística, gente del Departamento de Comunicación,… Actúan en el lugar de trabajo, al teléfono, cara a cara en el marco de eventos donde participan los Clientes, en las redes Sociales más “profesionales” como LinkedIn o Viadeo, pero en este caso no se satisfacen con un “like” sino que escriben algo.
  3. Los Vendedores “No Comerciales”: habitualmente no es su papel vender como tal, pero las empresas les forman y les implican en el Proceso de Venta o de Compra. Encontramos aquí los Dependientes, la gente de Atención al Cliente, los Repartidores, los Técnicos de Post-venta,… que van a recibir una formación específica, con argumentos simples para aconsejar y tratar de cerrar una venta adicional en el lugar de trabajo. Hay veces que lo harán en el marco de eventos personales o públicos (en ambos casos serán incentivados por ello, y mañana este tipo de actividades podrían formar parte de su definición de función.

Sin olvidar el tradicional “Comercial” de toda la vida que también tiene que vender… Ya hablamos de mucha gente.

 

  • La figura del “comercial” se ve un poco como de segundo nivel?

El Comercial sigue con sus Responsabilidades de siempre. Es el primer Nivel de la comercialización de un producto o servicio, porque es él quien abre las cuentas y se queda en primera línea.

Pero tras la 1ª compra, a lo largo de la relación que se establece entre el cliente y la empresa, el cliente va a tener que “probar” (conocer) a “muchas funciones y puestos de la empresa”: los intermedios (Distribuidores), los repartidores, el servicio de Atención al Cliente y Post Venta, el servicio de cobros, los servicios jurídicos, etc… El Vendedor ha hecho “promesas”, y la motivación del cliente para la recompra estará influida directamente por la calidad del trato recibido y la percepción sobre el grado de cumplimiento de estas “promesas”. Llegados a este punto, si la empresa no es capaz de responder muy bien a las expectativas, la sanción será inmediata…. Un famoso estudio recordaba que los factores que influyen sobre la Recompra son:

  • la relación calidad-precio sólo 9%
  • la calidad de los productos 38%
  • ¡53% la experiencia de compra!

Otra reflexión también consiste en considerar que “hoy”, con la velocidad –y la volatilidad de las decisiones de compra y recompra,- no debemos perder ni un minuto, ni una oportunidad… y al comercial no le podría tocar todo porque su tiempo es limitado.

Ahora, si la pregunta trata de la imagen de los comerciales en las empresas, y en la sociedad en general diría:

Que es -desgraciadamente- una realidad: la función comercial no está percibida todavía como una función “noble” en los países latinos (al contrario de los países anglosajones). Otra vez una cuestión de cultura, pero en este caso no se trata de la cultura en el seno de las empresas sino de la cultura de “pueblos”, fruto de nuestra historia, nuestros valores, la religión católica que ha influido mucho (la religión puritana para los anglosajones)… Las cosas también van cambiando pero lentamente… Es importante recordar que esta fama no es merecida hoy y lo será menos todavía en los años que vienen, y eso por muchas razones:

  • Primero, está demostrado que las empresas que tienen mucho éxito en ventas suelen tener una muy buena imagen de su Fuerza de Venta… Hay que invitar a cualquier empleado en una organización a en ello.
  • Segundo, porque si el canal “on line” toma cada vez más peso en las relaciones comerciales, esto no disminuye la importancia del canal de venta “off line”, que debe aportar algo diferente, algo más al Cliente. Así, en la venta en tiendas (canal retail) hoy hablamos de “hacer vivir una experiencia inolvidable al cliente”. En cualquier mercado, BtoB, BtoC, BtoD, la empresa, para diferenciarse de sus competidores, debe preocuparse de la calidad de esta experiencia. Cada vez entonces se exige más a las Fuerzas de Venta respecto a hace sólo 20 años, y eso implica que las empresas tienen –y tendrán cada vez más- que reclutar perfiles con Competencias y Cualidades de alto nivel donde el rigor (menos importante hace 20-30 años), la perseverancia (que sigue igual que antes), la empatía (más importante que antes) como la capacidad para influir (igual de importancia que antes), ser a la vez personas de acción y… estrategas (más importante que antes), fiables en sus promesas (más importante que antes)…
  • Tercero, porque en una mayoría de Negocios la Fuerza de Venta es la primera fuente “directa” de ingresos de una compañía. Y el resultado contable en el balance de una compañía, es el resultado de la operación “ingresos – costes”. Cuantos más ingresos, mejor puede la empresa cubrir sus costes, pagar a los accionistas e invertir en su futuro… Si ayer, antes de la Crisis, en pleno periodo de bonanza, su influencia podía ser percibida como débil, hoy es todo lo contrario: un buen Comercial hoy es capaz de ayudar a una empresa a conseguir siempre más que lo que podría conseguir sin él… es su vocación.

 

  • ¿Qué importancia tiene que las empresas formalicen sus procesos de ventas?

Formalizar los Procesos de Venta permite ofrecer a todos los miembros de una Plantilla que intervienen en la Venta, de manera directa o indirecta –como es el caso de Pre Venta, Post Venta, Marketing,… – conocer y entender las acciones conducidas por el Equipo Comercial y saber, con más precisión: lo que se espera de ellos, cuando se espera esto, cuál será(n) el(los) paso(s) siguiente(s), qué tipo de apoyo pueden utilizar, etc.

Además, para los Vendedores, los Procesos de Venta “aceptados” (es fundamental para que ellos se los crean y jueguen el papel esperado) y formalizados funcionan como la columna vertebral de las Acciones Comerciales que tendrán lugar en los 18 a 30 meses que vienen.

 

  • ¿Cómo se puede trasladar el “espíritu comercial” a toda la compañía?

Es el papel de la Dirección General. La figura del primer miembro del organigrama (si empezamos por la parte de arriba ;)) va a marcar el camino, explicándolo como “un punto estratégico para toda la compañía, que toca a todos”. Este discurso luego tendrá que ser seguido por parte de todos los miembros del Comité de Dirección, todos los Mandos de cada Departamento… Todos tendrán que llevarlo personalmente y colectivamente, demostrando su fe, y vigilando la implementación en los actos cotidianos en su propio equipo… Si la implicación de los Mandos, a todos los niveles no es visible y susceptible de ser “falsa”, ya el concepto de “todos vendedores” está muerto antes de arrancar…

Al contrario si funciona a nivel de los Mandos, luego se tratará de formar a cada “actor” para concienciarle, tratar sus dudas, darle argumentos y herramientas.

A continuación se tratará de seguir las acciones con unos KPI’s simples y valorar los primeros Resultados (los “Quick Win”) con una comunicación permanente y unos incentivos cuando los esfuerzos son patentes…

 

  • Le he escuchado en alguna ocasión preguntar a las compañías “¿Sus Procesos de Venta actúan como un “GPS” o como un mapa de carretera?”, ¿qué quiere decir con ello?

Lo que quiero decir es lo siguiente:

Si se trabaja sobre los Procesos, como solemos recomendar… “los Procesos no sólo sirven para plasmar en un documento administrativo o –mejor- en un CRM lo que se debe respetar por parte del Equipo Comercial, como por parte del resto de la plantilla que interviene en el Proceso de Venta”… : la razón de ser de los Procesos de Venta bien desarrollados es: “garantizar la consecución de los objetivos comerciales de la empresa”.

Eso porque, además de “informar a todos” (que es el mínimo), los Procesos:

1. Educan, y hacen madurar a los comerciales

2. Dan sentido al trabajo comercial diario de toda la gente implicada en el proceso comercial (Venta, post Venta, Marketing…), incrementando el nivel de compromiso de los equipos

3. Facilitan una mejora continua de la calidad del acto Comercial a lo largo de una misma venta

4. Vigilan los Plazos

5. Indican las Alternativas

6. Precisan los actores

7. Facilitan mucho el trabajo de los Mandos intermedios que ganan tiempo a la hora de seguir el trabajo comercial, y de ayudar al comercial a cambiar su manera de trabajar o permitir explicarle dónde están las buenas prácticas y donde están los fallos

8. Para todos: gestionar mejor el tiempo Comercial

9. Incrementar el nivel de Eficiencia de la Organización en su conjunto

10. Conocer y concentrarse sobre los Clientes más Rentables y mejor alineados con la Política Comercial de una compañía

Y la lista está lejos de ser exhaustiva…

Por eso comparo los Procesos de Venta “trabajados de manera más clásica” por parte de las Consultoras (generalmente son empresas informáticas que venden e implementan CRM) a mapas de carretera.

Por oposición a “todas las informaciones que debemos esperar y que podemos sacar de los Procesos de Venta trabajados como una herramienta que informa en tiempo real de todas las acciones y sus calidades, pero también de los resultados, de las posibilidades de conseguir los Objetivos con un cierto grado de anticipación, y que nos facilitan análisis potentes para tomar decisiones en casi en tiempo real”, como lo haría un GPS.

Es conocida la expresión, que proviene de la PNL, “el Mapa no es el Territorio”, si esto es cierto para todos los procesos empresariales, en el caso comercial lo es más, puesto que la actividad de venta se desenvuelve en un Territorio multidimensional y altamente complejo: las relaciones humanas de intercambio mercantil, mientras que en otros ámbitos como el industrial o el administrativo, las variables en juego son más previsibles y los Territorios, siguiendo la metáfora, más fáciles de reproducir en un mapa. La actividad comercial es difícilmente convertible en un “algoritmo”, no es un proceso automatizable, pero no por ello deja de ser un proceso necesario.

Por eso mismo, en la mayoría de las empresas existen Procesos formalizados para las áreas administrativa o industrial, y en pocos casos se ha hecho lo mismo con el comercial, donde, dado su carácter complejo, son tan necesarios como los anteriores, a modo de guía o GPS.

Cultura comercial Equipos comerciales

La Resistencia al cambio: una realidad que se puede transformar en un Mito

Gary Hamel escribió: “El objetivo, por tanto, es crear organizaciones capaces de una renovación continuada, sin traumas. (…) Y ahí está el reto: crear organizaciones capaces de renovarse continuamente sin crisis previas que lo justifiquen…”. “El auténtico freno a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales. (…) Lo peor es que los ejecutivos senior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas se ponen en marcha y cuáles se bloquean. Eso tiene que cambiar”.

¿Cuál es la relación entre la visión de Gary Hamel y el modelo Appreciative Inquiry?: Pocos modelos de acompañamiento al cambio –menos éste- son capaces de gestionarlo sin traumas, y superar tanto a los dogmas, como a los modelos polvorientos y a las ideas preconcebidas.

Appreciative Inquiry

 

El núcleo de la problemática en la gestión del cambio, el gran reto, es el ánimo y la motivación del personal por el éxito del Cambio, ya que les motivará aún más para el siguiente cambio.

Un estudio publicado en “The Economist”, demostraba que, a pesar de lo que dicen los Mandos:

  • El 50% de los empleados no sabe por qué hay un cambio que contemplar.
  • El 50% de los empleados piensa que la empresa no irá a mejor después del Cambio.
  • El 60% de los empleados opina que tampoco irá a mejor “para ellos” después del Cambio.
  • El 70% de los empleados dice que no va a cambiar su forma de trabajo.

A pesar de lo que afirman, todos sabemos que nuestra vida cambia; que la vida misma es una evolución permanente y que en el marco de la transformación propuesta muchos van a cambiar… Pero quizás, no todos lo harán como a la empresa le gustaría; no todos con la velocidad que requiere la empresa; no todos en la dirección que le interesa a la empresa…

 

Resistencia al Cambio

Es lo que se suele llamar “la Resistencia al Cambio” y lo que lo Mandos quieren “eliminar”. Una idea absurda para el líder que sabe que, justamente, es en esta Resistencia donde el individuo va a encontrar energía y pistas para Innovar (y cambiar puede ser fruto de una “Negociación”), un punto de apoyo, pero que se entiende cuando los Mandos se portan más como “jefes” que como “Líderes”…

El Consultor sabe que nunca se debe luchar contra la Resistencia al Cambio, que es una reacción natural del Ser Humano para buscar un equilibrio entre una situación nueva y otra más confortable y dominante.

Factores que motivan y ayudan al compromiso del empleado:

Cuando hablamos de la Gestión de Proyectos que llevan en ellos mismos varios Cambios, los factores que van a motivar al personal y animarle a involucrarse, que va a vigilar, y sobre todo comprometerse son:

  • La Coherencia entre el discurso y los actos, y entre las acciones decididas; lo que se dice se cumple.
  • La Reciprocidad de los Compromisos: te pido mucho pero ves que me toca también y que me comprometo también contigo, y con la organización como tú.
  • La Apropiación de los Beneficios: ¿ves claramente que eso es también para ti?, de lejos y/o de cerca.
  • El Disfrute: lo vamos a hacer disfrutando, con agilidad y gusto.

En consecuencia: se levantan las Resistencias al Cambio.

 

“Appreciative Inquiry”

“Appreciative Inquiry”, impartida en la famosa Harvard Business School, y que usamos en varios Proyectos, en algunas partes o en todo el proyecto, responde al sueño de cualquier alto directivo o RRHH en la época actual, cuando se trata de animar a un Equipo a Cambiar.

Permite poner en marcha en un plazo igual o inferior a 4 meses, los cambios necesarios para que su proyecto de empresa esté encarrilado y siga adelante con éxito, ya se trate de fusionar equipos, incrementar esfuerzos o movilizar a diferentes departamentos.

 

El “Appreciative Inquiry” no es solamente una metodología de desarrollo y cambio organizacional sino también una forma de ampliar la perspectiva para incluir todas las soluciones posibles.

 

La investigación apreciativa, que tiene ya 30 años en los mercados anglo-sajones, y 15 años en Francia, se desarrolla lento en el Mercado Español y aparece todavía como un nuevo modelo para facilitar la implantación del cambio, con una visión sistémica del mismo, pues el cambio para ser efectivo tiene que incluir a toda la organización.

Es más un nuevo espíritu o actitud que una nueva técnica o método. Es una invitación a realizar una revolución positiva que comienza por uno mismo y que hace posible una nueva manera de ser y de actuar. Es una búsqueda cooperativa de lo mejor que existe en la gente y en sus organizaciones. Es un camino hacia la innovación colectiva positiva en lugar de a la negatividad y a la crítica.

La “Appreciative Inquiry” es innovadora en el sentido de que todos hemos sido educados en lo que no funciona –versus lo que funciona- trabajando sobre la relación causa/efecto, es decir en el problema del problema y por tanto en lo negativo, lo que preocupa, tratando de resolver “dicho problema” pero en una relación Causa x Efecto. Se encuentran (entonces generando) así nuevos problemas, y se demuestra a todos los actores de la empresa lo difícil y lo importante de cambiar los problemas por unas soluciones apropiadas, y así incrementar la problemática… Y eso sin estar tan seguro luego de poder solucionarlos todos, y poniendo aún más presión sobre el equipo ahora que sabemos lo grave y lo importante que es… Así se genera la desmotivación del conjunto del equipo (hay veces incluyendo a los propios Altos Directivos) y logramos justo lo contrario de lo que buscamos… Curioso, ¿no?… Hay algo que no funciona, ¿no le parece?

 

“Una de las ventajas más llamativas de Appreciative Inquiry es la posibilidad que ofrece de lograr una alta y voluntaria implicación hacia el cambio de “toda la cadena” que compone la empresa en poco tiempo”.

 

Eso es porque la A.I. reúne en una reflexión común la dirección con todos los empleados implicados en el cambio target, hasta los últimos que están lejos de la sede si es necesario, ya se trate de una plantilla de 10 personas como de 1.000 o 10.000.

Las orientaciones decididas por los altos directivos se comprenden con mayor profundidad gracias a que se explican al principio de cualquier intervención y a que tratan de ser coherentes con las aspiraciones de los empleados.

 

Los Fundamentos del “Appreciative Inquiry”:

  1. Una mayoría de disfunciones están rodeadas de cosas que funcionan bien, hasta muy bien, con muy buenos resultados. Sólo hay que saber identificarlas y sobre todo darlas a conocer para motivar a la plantilla para generalizarlas o aplicarlas a las nuevas problemáticas a las que la empresa tiene que enfrentarse.
  2. La realidad depende directamente de los temas sobre los cuales ponemos el enfoque y sobre la manera de poner este enfoque.
  3. A lo largo de un proyecto de cambio, la Alta Dirección tiene que vigilar las palabras que usa para expresar su voluntad de cambio, y sus críticas: “El lenguaje define nuestra realidad. De nada sirve afirmar que se confía y apoya a un equipo, si luego hablamos continuamente del (bajo) nivel del equipo”.
  4. El coaching ha demostrado que el simple hecho de hacer preguntas influye en el resultado, pero lo que se dice poco es que funciona solamente cuando se hacen “las preguntas adecuadas”. En el acompañamiento al cambio, preguntar bien “es un arte”.
  5. La gente confía más en su futuro (desconocido) si mantiene elementos del presente (conocido). Con el Appreciative Inquiry no hay ruptura, el cambio se hace con la acción, es totalmente indoloro.
  6. Si mantenemos elementos del presente al futuro, mejor que sean los positivos.

 

¿QUIERE MÁS INORMACIÓN SOBRE APPRECIATIVE INQUIRY?

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El jefe de ventas, ¿líder o mentor?

En los últimos 20 años, el Jefe de Ventas ha sido en España más una transición natural hacia un puesto de mayor responsabilidad que una verdadera función de desarrollo. Su función, sin embargo, es clave en momentos de recesión como los actuales. Su principal responsabilidad es garantizar el éxito de su equipo al menor coste para su organización. Es, por tanto, más un mentor, “un primus interpares” que un coach o maestro.

jefe de ventas

La contracción de los mercados y la caída generalizada de las ventas requieren un nivel más elevado en la excelencia en ventas que en el pasado. Muchas empresas tendrán que considerar desde ahora a su personal de ventas como un recurso único y diferenciador para sus clientes, y al jefe de ventas como un actor clave en la organización y correa de transmisión entre la alta dirección y los comerciales en el terreno.

En la época de bonanza anterior a la recesión actual, el jefe de ventas tenía ya –en teoría– como papel esencial: desarrollar a sus comerciales sobre el terreno; pero, en realidad, pocos jefes de ventas desarrollaban de verdad a sus vendedores; básicamente, se dedicaban a “vender con” o “vender por” (hacer en lugar del vendedor), cuando lo que se esperaba de ellos era (aún lo es) enseñar cómo mejorar su actuación en venta. En los últimos 20 años, este puesto ha sido en España más una transición natural hacia un puesto de mayor responsabilidad (una lógica de carrera) que una verdadera función de desarrollo.

 

Vender empieza a ser un arte que obliga a los vendedores a actuar respetando modelos y donde la presencia de un jefe de ventas es esencial

 

Hoy, en un mercado tan congelado, donde las empresas y consumidores reflexionan mucho antes de comprar y retrasan sus compras, vender empieza a ser un arte que obliga a los vendedores a actuar con mucho talento, es decir, respetando técnicas –o mejor, modelos-, y la presencia de un espejo (en este caso: el jefe de ventas) es esencial para ayudarle a mejorar su discurso comercial, su técnica de venta, validar su modelo de trabajo, etc.
 

La función del jefe de ventas, en el corazón de las organizaciones

La función “jefe de ventas” está en el corazón de las organizaciones comerciales. Su principal responsabilidad es garantizar el éxito de su equipo al menor coste para su organización (costes económicos, sociales y psicológicos). En los organigramas de las empresas, se sitúa entre la espada y la pared, es decir, entre la dirección comercial, que exige mucho de él y sobre todo transmitir los mensajes de la dirección general respecto a los cambios que hay que poner en marcha, y los vendedores, que resisten al cambio como pueden. Es un papel difícil que necesita muchas cualidades reunidas en la misma persona, sobre todo en organización, en comunicación y en animación de equipo.

 

El jefe de ventas es un líder instrumental que está al servicio de su dirección, por lo que debería mostrar el camino y ser un referente para su equipo

 

El jefe de ventas no es un líder en el sentido fuerte del término. No es un superior que muestra el camino o marca los principios. Es más bien un líder instrumental que está al servicio de su dirección, por tanto, más que liderar, lo que debiera hacer es mostrar el camino y servir de referente para su equipo.
 

Mentor y no coach

En ningún caso un Jefe de Ventas puede ser un verdadero coach, por lo menos en la duración. Puede extraer algunas técnicas de coaching, que le pueden apoyar en ciertas situaciones, pero aun así, no es un coach, sigue siendo un Jefe de Ventas.

Es muy importante entender esto…Hay varias razones que lo impiden y me voy a concentrar sobre las principales: así, todos los coaches serios os pueden confirmar que para que un Mando pueda actuar como un coach, tiene que cortar la relación que comparte con su comercial respecto a la consecución de los objetivos comerciales. Compartir de una cierta manera el mismo objetivo limita la neutralidad necesaria al coach y de manera legítima el comercial puede dudar de la sinceridad del Jefe de Ventas intentando actuar como Coach. El mando tiene los mismos intereses que el comercial y puede discrepar mucho con el comercial sobre la manera de conseguir los objetivos, lo que le puede llevar a sentir emociones totalmente incompatibles con el coaching.

Otra razón en contra, la consecución de los objetivos de un comercial es cortoplacista (el año, el semestre, el mes, la semana, según el Business Model y/o la cultura de la empresa) cuando un proceso de coaching puede llevar meses o años según los casos….

Sin hablar de las cualidades personales necesarias del Coach que a veces son antinómicas con el papel del Jefe de Ventas (la benevolencia por ejemplo) o que pueden necesitar años de madurez por parte del Jefe de Ventas para adquirirlas… Seguro que ahora Ud. lo entiende mejor, y siento revelar esto pero: es el marketing montado por varios institutos –o quizás la ingenuidad de algunos coaches que no entienden mucho de la venta, que llevan el mercado a creer que es posible que un Jefe de Ventas actue como un coach…

 

Lo que se espera del Jefe de Ventas es que sea coherente y creíble

 

Lo que se espera en realidad del Jefe de Ventas es ser coherente con lo que predica y disponer de la calidad suficiente en las diferentes situaciones de venta como para ser creíble. Es, por tanto, más un mentor, “un primus interpares” que un coach (o “maestro” que establece directrices, porque éstas corresponden a la dirección general y a la comercial, cuyos titulares sí que están llamados a ejercer el liderazgo en el sentido más profundo del término).

El Jefe de Ventas debe ser quien se preocupe por el respeto de la política comercial de su empresa y el respeto sistemático de los métodos y técnicas que se enseñaron a los vendedores. Lo que necesitan las empresas son jefes de ventas muy comprometidos con estos dos factores porque son las únicas personas que están en contacto diario con los vendedores y que van al terreno con ellos, a visitar a los clientes (el mejor sitio para formar a los vendedores).
 

Tareas específicas del jefe de ventas

Para que su equipo logre los resultados, el jefe de ventas tiene que preocuparse por las siguientes tareas específicas:

  • fijar a su equipo los objetivos más realistas posibles, y luchar con su dirección para que sean así;
  • vender estos objetivos a cada uno de sus comerciales (objetivo: aceptación 100%);
  • fijar con cada uno de sus vendedores los objetivos de actividad que tendrán que respetar a lo largo del año para conseguir dichos objetivos;
  • seguir esta actividad y ajustar los planes de acción de cada uno a lo largo del año;
  • desarrollar a cada uno de sus vendedores, incluyendo a “los mejores”, sobre el terreno;
  • comunicar (tanto top down como bottom up) y motivar a su equipo.

A este respecto, en numerosas ocasiones se plantea la cuestión de si el jefe de ventas tiene que mandar o motivar. Como cualquier mando, tiene que simultanear ambas permanentemente según las situaciones y las personalidades de sus vendedores. Imposición y motivación no tienen por qué ser necesariamente contrapuestos. El liderazgo situacional nos enseña que en función de la madurez-capacitación del colaborador para una tarea, se ha de seguir un estilo de management instructivo, es decir, mandar, un estilo en el que el colaborador recibe indicaciones antes que inspiraciones o motivos para actuar, y en los que por tanto debe confiar en el criterio de su mando. En estos casos, el objetivo del mando es ir dando paulatinamente más autonomía a su colaborador en la medida en la que éste demuestra disponer de la capacidad y de la implicación necesarias para la tarea.
 

Sus cualidades específicas

¿Qué cualidades específicas tiene que tener el jefe de ventas? Todos los principios de liderazgo son válidos para este profesional, pero además, este mando tiene unas especificidades añadidas:

  • Está justo en la intersección entre la dirección comercial y las “tropas”, es decir, los comerciales, que están en contacto diario tanto con los clientes como con el servicio de atención al cliente, o con el departamento de marketing, o la logística, lo que significa que es muy consciente de todas las incoherencias de la cadena de decisión y de servicio -que nunca son perfectas- como de las debilidades de la empresa en términos de producto.
  • A pesar de estas dificultades claras, le corresponde directamente lograr los objetivos comerciales, y equilibrar las dificultades claras que vive el equipo para entender y aceptar las incoherencias de la empresa y las necesidades de animar y motivar diariamente al equipo, explicando o justificando esas incoherencias que muchas veces no se pueden explicar de forma objetiva.
  • Su equipo está siempre lejos de su vista, y su capacidad de actuar para diagnosticar, hacer entender y corregir es más limitada que la de cualquier otro mando.

Respecto a sus competencias, podrían esquematizarse afirmando que, y a pesar de que estas cifras no tienen rigor científico, mientras que las competencias de los empleados se basan en un 70% en cuestiones técnicas llamadas racionales (productos, logística, especificidades de oficios…) y el 30% en competencias humanas llamadas irracionales o emocionales (relaciones internas, relaciones externas –clientes y proveedores), el trabajo del líder en general, y el del jefe de ventas en particular, requiere un 70% de competencias humanas y un 30% de técnicas.

 

Una falta de implicación en las tareas de liderazgo genera ineficiencias notables en los procesos de la empresa y en los resultados empresariales

 

Es hora de implantar en las empresas un sistema de management que libere tiempo del jefe de ventas para que pueda dedicarse de verdad a liderar a su equipo, y darle el poder necesario para que ese liderazgo sea factible. Para empezar a hacerlo, la alta dirección tiene que descubrir que el retorno de la inversión es considerable, o lo que es lo mismo, que una falta de implicación en las tareas de liderazgo genera ineficiencias notables en los procesos de la empresa y en los resultados empresariales.