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La Resistencia al cambio: una realidad que se puede transformar en un Mito

Gary Hamel escribió: “El objetivo, por tanto, es crear organizaciones capaces de una renovación continuada, sin traumas. (…) Y ahí está el reto: crear organizaciones capaces de renovarse continuamente sin crisis previas que lo justifiquen…”. “El auténtico freno a la innovación es el lastre de los viejos modelos mentales. (…) Lo peor es que los ejecutivos senior, con sus visiones dogmáticas, suelen ser los que deciden qué ideas se ponen en marcha y cuáles se bloquean. Eso tiene que cambiar”.

¿Cuál es la relación entre la visión de Gary Hamel y el modelo Appreciative Inquiry?: Pocos modelos de acompañamiento al cambio –menos éste- son capaces de gestionarlo sin traumas, y superar tanto a los dogmas, como a los modelos polvorientos y a las ideas preconcebidas.

Appreciative Inquiry

 

El núcleo de la problemática en la gestión del cambio, el gran reto, es el ánimo y la motivación del personal por el éxito del Cambio, ya que les motivará aún más para el siguiente cambio.

Un estudio publicado en “The Economist”, demostraba que, a pesar de lo que dicen los Mandos:

  • El 50% de los empleados no sabe por qué hay un cambio que contemplar.
  • El 50% de los empleados piensa que la empresa no irá a mejor después del Cambio.
  • El 60% de los empleados opina que tampoco irá a mejor “para ellos” después del Cambio.
  • El 70% de los empleados dice que no va a cambiar su forma de trabajo.

A pesar de lo que afirman, todos sabemos que nuestra vida cambia; que la vida misma es una evolución permanente y que en el marco de la transformación propuesta muchos van a cambiar… Pero quizás, no todos lo harán como a la empresa le gustaría; no todos con la velocidad que requiere la empresa; no todos en la dirección que le interesa a la empresa…

 

Resistencia al Cambio

Es lo que se suele llamar “la Resistencia al Cambio” y lo que lo Mandos quieren “eliminar”. Una idea absurda para el líder que sabe que, justamente, es en esta Resistencia donde el individuo va a encontrar energía y pistas para Innovar (y cambiar puede ser fruto de una “Negociación”), un punto de apoyo, pero que se entiende cuando los Mandos se portan más como “jefes” que como “Líderes”…

El Consultor sabe que nunca se debe luchar contra la Resistencia al Cambio, que es una reacción natural del Ser Humano para buscar un equilibrio entre una situación nueva y otra más confortable y dominante.

Factores que motivan y ayudan al compromiso del empleado:

Cuando hablamos de la Gestión de Proyectos que llevan en ellos mismos varios Cambios, los factores que van a motivar al personal y animarle a involucrarse, que va a vigilar, y sobre todo comprometerse son:

  • La Coherencia entre el discurso y los actos, y entre las acciones decididas; lo que se dice se cumple.
  • La Reciprocidad de los Compromisos: te pido mucho pero ves que me toca también y que me comprometo también contigo, y con la organización como tú.
  • La Apropiación de los Beneficios: ¿ves claramente que eso es también para ti?, de lejos y/o de cerca.
  • El Disfrute: lo vamos a hacer disfrutando, con agilidad y gusto.

En consecuencia: se levantan las Resistencias al Cambio.

 

“Appreciative Inquiry”

“Appreciative Inquiry”, impartida en la famosa Harvard Business School, y que usamos en varios Proyectos, en algunas partes o en todo el proyecto, responde al sueño de cualquier alto directivo o RRHH en la época actual, cuando se trata de animar a un Equipo a Cambiar.

Permite poner en marcha en un plazo igual o inferior a 4 meses, los cambios necesarios para que su proyecto de empresa esté encarrilado y siga adelante con éxito, ya se trate de fusionar equipos, incrementar esfuerzos o movilizar a diferentes departamentos.

 

El “Appreciative Inquiry” no es solamente una metodología de desarrollo y cambio organizacional sino también una forma de ampliar la perspectiva para incluir todas las soluciones posibles.

 

La investigación apreciativa, que tiene ya 30 años en los mercados anglo-sajones, y 15 años en Francia, se desarrolla lento en el Mercado Español y aparece todavía como un nuevo modelo para facilitar la implantación del cambio, con una visión sistémica del mismo, pues el cambio para ser efectivo tiene que incluir a toda la organización.

Es más un nuevo espíritu o actitud que una nueva técnica o método. Es una invitación a realizar una revolución positiva que comienza por uno mismo y que hace posible una nueva manera de ser y de actuar. Es una búsqueda cooperativa de lo mejor que existe en la gente y en sus organizaciones. Es un camino hacia la innovación colectiva positiva en lugar de a la negatividad y a la crítica.

La “Appreciative Inquiry” es innovadora en el sentido de que todos hemos sido educados en lo que no funciona –versus lo que funciona- trabajando sobre la relación causa/efecto, es decir en el problema del problema y por tanto en lo negativo, lo que preocupa, tratando de resolver “dicho problema” pero en una relación Causa x Efecto. Se encuentran (entonces generando) así nuevos problemas, y se demuestra a todos los actores de la empresa lo difícil y lo importante de cambiar los problemas por unas soluciones apropiadas, y así incrementar la problemática… Y eso sin estar tan seguro luego de poder solucionarlos todos, y poniendo aún más presión sobre el equipo ahora que sabemos lo grave y lo importante que es… Así se genera la desmotivación del conjunto del equipo (hay veces incluyendo a los propios Altos Directivos) y logramos justo lo contrario de lo que buscamos… Curioso, ¿no?… Hay algo que no funciona, ¿no le parece?

 

“Una de las ventajas más llamativas de Appreciative Inquiry es la posibilidad que ofrece de lograr una alta y voluntaria implicación hacia el cambio de “toda la cadena” que compone la empresa en poco tiempo”.

 

Eso es porque la A.I. reúne en una reflexión común la dirección con todos los empleados implicados en el cambio target, hasta los últimos que están lejos de la sede si es necesario, ya se trate de una plantilla de 10 personas como de 1.000 o 10.000.

Las orientaciones decididas por los altos directivos se comprenden con mayor profundidad gracias a que se explican al principio de cualquier intervención y a que tratan de ser coherentes con las aspiraciones de los empleados.

 

Los Fundamentos del “Appreciative Inquiry”:

  1. Una mayoría de disfunciones están rodeadas de cosas que funcionan bien, hasta muy bien, con muy buenos resultados. Sólo hay que saber identificarlas y sobre todo darlas a conocer para motivar a la plantilla para generalizarlas o aplicarlas a las nuevas problemáticas a las que la empresa tiene que enfrentarse.
  2. La realidad depende directamente de los temas sobre los cuales ponemos el enfoque y sobre la manera de poner este enfoque.
  3. A lo largo de un proyecto de cambio, la Alta Dirección tiene que vigilar las palabras que usa para expresar su voluntad de cambio, y sus críticas: “El lenguaje define nuestra realidad. De nada sirve afirmar que se confía y apoya a un equipo, si luego hablamos continuamente del (bajo) nivel del equipo”.
  4. El coaching ha demostrado que el simple hecho de hacer preguntas influye en el resultado, pero lo que se dice poco es que funciona solamente cuando se hacen “las preguntas adecuadas”. En el acompañamiento al cambio, preguntar bien “es un arte”.
  5. La gente confía más en su futuro (desconocido) si mantiene elementos del presente (conocido). Con el Appreciative Inquiry no hay ruptura, el cambio se hace con la acción, es totalmente indoloro.
  6. Si mantenemos elementos del presente al futuro, mejor que sean los positivos.

 

¿QUIERE MÁS INORMACIÓN SOBRE APPRECIATIVE INQUIRY?

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El jefe de ventas, ¿líder o mentor?

En los últimos 20 años, el Jefe de Ventas ha sido en España más una transición natural hacia un puesto de mayor responsabilidad que una verdadera función de desarrollo. Su función, sin embargo, es clave en momentos de recesión como los actuales. Su principal responsabilidad es garantizar el éxito de su equipo al menor coste para su organización. Es, por tanto, más un mentor, “un primus interpares” que un coach o maestro.

jefe de ventas

La contracción de los mercados y la caída generalizada de las ventas requieren un nivel más elevado en la excelencia en ventas que en el pasado. Muchas empresas tendrán que considerar desde ahora a su personal de ventas como un recurso único y diferenciador para sus clientes, y al jefe de ventas como un actor clave en la organización y correa de transmisión entre la alta dirección y los comerciales en el terreno.

En la época de bonanza anterior a la recesión actual, el jefe de ventas tenía ya –en teoría– como papel esencial: desarrollar a sus comerciales sobre el terreno; pero, en realidad, pocos jefes de ventas desarrollaban de verdad a sus vendedores; básicamente, se dedicaban a “vender con” o “vender por” (hacer en lugar del vendedor), cuando lo que se esperaba de ellos era (aún lo es) enseñar cómo mejorar su actuación en venta. En los últimos 20 años, este puesto ha sido en España más una transición natural hacia un puesto de mayor responsabilidad (una lógica de carrera) que una verdadera función de desarrollo.

 

Vender empieza a ser un arte que obliga a los vendedores a actuar respetando modelos y donde la presencia de un jefe de ventas es esencial

 

Hoy, en un mercado tan congelado, donde las empresas y consumidores reflexionan mucho antes de comprar y retrasan sus compras, vender empieza a ser un arte que obliga a los vendedores a actuar con mucho talento, es decir, respetando técnicas –o mejor, modelos-, y la presencia de un espejo (en este caso: el jefe de ventas) es esencial para ayudarle a mejorar su discurso comercial, su técnica de venta, validar su modelo de trabajo, etc.
 

La función del jefe de ventas, en el corazón de las organizaciones

La función “jefe de ventas” está en el corazón de las organizaciones comerciales. Su principal responsabilidad es garantizar el éxito de su equipo al menor coste para su organización (costes económicos, sociales y psicológicos). En los organigramas de las empresas, se sitúa entre la espada y la pared, es decir, entre la dirección comercial, que exige mucho de él y sobre todo transmitir los mensajes de la dirección general respecto a los cambios que hay que poner en marcha, y los vendedores, que resisten al cambio como pueden. Es un papel difícil que necesita muchas cualidades reunidas en la misma persona, sobre todo en organización, en comunicación y en animación de equipo.

 

El jefe de ventas es un líder instrumental que está al servicio de su dirección, por lo que debería mostrar el camino y ser un referente para su equipo

 

El jefe de ventas no es un líder en el sentido fuerte del término. No es un superior que muestra el camino o marca los principios. Es más bien un líder instrumental que está al servicio de su dirección, por tanto, más que liderar, lo que debiera hacer es mostrar el camino y servir de referente para su equipo.
 

Mentor y no coach

En ningún caso un Jefe de Ventas puede ser un verdadero coach, por lo menos en la duración. Puede extraer algunas técnicas de coaching, que le pueden apoyar en ciertas situaciones, pero aun así, no es un coach, sigue siendo un Jefe de Ventas.

Es muy importante entender esto…Hay varias razones que lo impiden y me voy a concentrar sobre las principales: así, todos los coaches serios os pueden confirmar que para que un Mando pueda actuar como un coach, tiene que cortar la relación que comparte con su comercial respecto a la consecución de los objetivos comerciales. Compartir de una cierta manera el mismo objetivo limita la neutralidad necesaria al coach y de manera legítima el comercial puede dudar de la sinceridad del Jefe de Ventas intentando actuar como Coach. El mando tiene los mismos intereses que el comercial y puede discrepar mucho con el comercial sobre la manera de conseguir los objetivos, lo que le puede llevar a sentir emociones totalmente incompatibles con el coaching.

Otra razón en contra, la consecución de los objetivos de un comercial es cortoplacista (el año, el semestre, el mes, la semana, según el Business Model y/o la cultura de la empresa) cuando un proceso de coaching puede llevar meses o años según los casos….

Sin hablar de las cualidades personales necesarias del Coach que a veces son antinómicas con el papel del Jefe de Ventas (la benevolencia por ejemplo) o que pueden necesitar años de madurez por parte del Jefe de Ventas para adquirirlas… Seguro que ahora Ud. lo entiende mejor, y siento revelar esto pero: es el marketing montado por varios institutos –o quizás la ingenuidad de algunos coaches que no entienden mucho de la venta, que llevan el mercado a creer que es posible que un Jefe de Ventas actue como un coach…

 

Lo que se espera del Jefe de Ventas es que sea coherente y creíble

 

Lo que se espera en realidad del Jefe de Ventas es ser coherente con lo que predica y disponer de la calidad suficiente en las diferentes situaciones de venta como para ser creíble. Es, por tanto, más un mentor, “un primus interpares” que un coach (o “maestro” que establece directrices, porque éstas corresponden a la dirección general y a la comercial, cuyos titulares sí que están llamados a ejercer el liderazgo en el sentido más profundo del término).

El Jefe de Ventas debe ser quien se preocupe por el respeto de la política comercial de su empresa y el respeto sistemático de los métodos y técnicas que se enseñaron a los vendedores. Lo que necesitan las empresas son jefes de ventas muy comprometidos con estos dos factores porque son las únicas personas que están en contacto diario con los vendedores y que van al terreno con ellos, a visitar a los clientes (el mejor sitio para formar a los vendedores).
 

Tareas específicas del jefe de ventas

Para que su equipo logre los resultados, el jefe de ventas tiene que preocuparse por las siguientes tareas específicas:

  • fijar a su equipo los objetivos más realistas posibles, y luchar con su dirección para que sean así;
  • vender estos objetivos a cada uno de sus comerciales (objetivo: aceptación 100%);
  • fijar con cada uno de sus vendedores los objetivos de actividad que tendrán que respetar a lo largo del año para conseguir dichos objetivos;
  • seguir esta actividad y ajustar los planes de acción de cada uno a lo largo del año;
  • desarrollar a cada uno de sus vendedores, incluyendo a “los mejores”, sobre el terreno;
  • comunicar (tanto top down como bottom up) y motivar a su equipo.

A este respecto, en numerosas ocasiones se plantea la cuestión de si el jefe de ventas tiene que mandar o motivar. Como cualquier mando, tiene que simultanear ambas permanentemente según las situaciones y las personalidades de sus vendedores. Imposición y motivación no tienen por qué ser necesariamente contrapuestos. El liderazgo situacional nos enseña que en función de la madurez-capacitación del colaborador para una tarea, se ha de seguir un estilo de management instructivo, es decir, mandar, un estilo en el que el colaborador recibe indicaciones antes que inspiraciones o motivos para actuar, y en los que por tanto debe confiar en el criterio de su mando. En estos casos, el objetivo del mando es ir dando paulatinamente más autonomía a su colaborador en la medida en la que éste demuestra disponer de la capacidad y de la implicación necesarias para la tarea.
 

Sus cualidades específicas

¿Qué cualidades específicas tiene que tener el jefe de ventas? Todos los principios de liderazgo son válidos para este profesional, pero además, este mando tiene unas especificidades añadidas:

  • Está justo en la intersección entre la dirección comercial y las “tropas”, es decir, los comerciales, que están en contacto diario tanto con los clientes como con el servicio de atención al cliente, o con el departamento de marketing, o la logística, lo que significa que es muy consciente de todas las incoherencias de la cadena de decisión y de servicio -que nunca son perfectas- como de las debilidades de la empresa en términos de producto.
  • A pesar de estas dificultades claras, le corresponde directamente lograr los objetivos comerciales, y equilibrar las dificultades claras que vive el equipo para entender y aceptar las incoherencias de la empresa y las necesidades de animar y motivar diariamente al equipo, explicando o justificando esas incoherencias que muchas veces no se pueden explicar de forma objetiva.
  • Su equipo está siempre lejos de su vista, y su capacidad de actuar para diagnosticar, hacer entender y corregir es más limitada que la de cualquier otro mando.

Respecto a sus competencias, podrían esquematizarse afirmando que, y a pesar de que estas cifras no tienen rigor científico, mientras que las competencias de los empleados se basan en un 70% en cuestiones técnicas llamadas racionales (productos, logística, especificidades de oficios…) y el 30% en competencias humanas llamadas irracionales o emocionales (relaciones internas, relaciones externas –clientes y proveedores), el trabajo del líder en general, y el del jefe de ventas en particular, requiere un 70% de competencias humanas y un 30% de técnicas.

 

Una falta de implicación en las tareas de liderazgo genera ineficiencias notables en los procesos de la empresa y en los resultados empresariales

 

Es hora de implantar en las empresas un sistema de management que libere tiempo del jefe de ventas para que pueda dedicarse de verdad a liderar a su equipo, y darle el poder necesario para que ese liderazgo sea factible. Para empezar a hacerlo, la alta dirección tiene que descubrir que el retorno de la inversión es considerable, o lo que es lo mismo, que una falta de implicación en las tareas de liderazgo genera ineficiencias notables en los procesos de la empresa y en los resultados empresariales.

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¿Cómo implicar a sus Colaboradores para conseguir Resultados financieros?

En una época como la actual, donde los crecimientos no son generosos ni sencillos, el mejor seguro para lograr la estabilidad del negocio, además de incrementar las Ventas, es mantener a raya los Costes y generar un flujo constante de liquidez.

 

¿Cómo conseguir resultados financieros deseados?

 

conseguir resultados financieros

 

Conseguir estos objetivos requiere que las personas de la organización en sus decisiones diarias sean conscientes de cómo impactan en la cuenta de explotación y sepan identificar cuáles son las palancas que tienen para influir en el Cash-Flow, cosa que no siempre es evidente para todos.

Entonces salta la pregunta ¿Cómo hago conscientes a mis colaboradores de su impacto en la cuenta de explotación? La primera solución que nos puede venir a la cabeza es una formación de finanzas para no financieros. Sin embargo, este tipo de formaciones no son muy eficaces, ya que incrementamos su cultura financiera pero no su involucración financiera y mucho menos les comprometemos con unos objetivos concretos sobre los que ellos, lo quieran o no, ya están influyendo con sus decisiones diarias.

Imagine por un momento una metodología que permitiera en poco tiempo, de una manera divertida, implicar a todos sus colaboradores en la optimización de sus finanzas partiendo de una toma de conciencia y terminando con unos compromisos concretos y medibles. ¿Cómo le suena?

 

Una metodología que consigue implicar a todos los colaboradores de una empresa en la optimización de los resultados financieros de forma divertida

 

Pues sí existe y se llama “Apple & Oranges” Business Finance for everyone que es una simulación de negocio contrastada y utilizada con éxito en grupos multinacionales como Volkswagen, Siemens y Motorola entre otros. Lead Your Market comercializa esta metodología en España, con la que le será más secillo conseguir resultados financieros.

 

¿Qué es “Apple & Oranges” ?

Apples & Oranges™ aborda la perspectiva financiera de la empresa utilizando un modelo visual y a la vez detallado. Los participantes for­man el equipo directivo de A&O S.A., una empresa ya constituida que se enfrenta a importantes desafíos: está perdiendo cuota de mercado y tiene crecientes exigencias por parte de sus proveedores y clientes. A&O S.A. necesita una nueva estrategia financiera, más rigurosa.

Los participantes en la simulación, independientemente de sus conocimientos financieros, aprenden a leer e interpretar estados financieros, analizar los ratios financieros y los indicadores de rendimiento claves, que les permitirán establecer prioridades de manera coherente con los objetivos de la empresa. Pero lo que también aprenden es a saber cómo fluye el dinero dentro de la organización y a cómo una mejor utilización de recursos impacta en la cuenta de resultados y en el balance.

 

Los participantes en la simulación aprenden a analizar y a utilizar correctamente sus recursos para impactar en la cuenta de resultados y en el balance

 

Los participantes exploran las relaciones causa-efecto que gobiernan el estado financiero de una empresa, desarrollando una visión de negocio que posibilita la identificación de mejoras en la dinámica de las operaciones de la empresa entre los diferentes departamentos. Y a partir de esta Toma de Conciencia, identifican en sus propios procesos de trabajo diarios, cómo encajan en la operativa financiera del conjunto de la empresa, las disfunciones que unas malas prácticas provocan y las alternativas que cada uno puede comprometerse a poner en marcha en su día a día.

Todo ello, los participantes lo aterrizan en su realidad gracias a los consultores de Lead Your Market que tras el seminario, y en colaboración con la dirección de la empresa, les ayudan a concretar sus compromisos en planes de acción que son aplicables desde el día siguiente a la finalización del programa.

En definitiva, si las personas que forman parte de su organización aprenden a tomar las decisiones adecuadas en el día a día esto puede ayudar a apuntalar su situación financiera incluso en situaciones de crisis.

Nuestro compromiso es poner a todas estas personas en disposición de “hacer lo correcto” desde el día siguiente de la formación.