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¡Aquí vendemos todos! La importancia de la cultura comercial

Hablamos con Eric Kircher sobre la importancia de la cultura comercial.

 

Eric Kircher, Director General de Lead Your Market

 

Entrevista con Eric Kircher, Director General de Lead Your Market:

  • ¿Las ventas de la empresa son un asunto que atañe solo a los comerciales?

En absoluto, hoy las Ventas son asunto de “todos”. Nos toca a todos ser “Embajadores” de nuestra marca y de lo que ofrecemos.

El gran Cambio respecto a sólo hace 10 años ha sido el boom de internet con los Foros, los like en Google, Facebook, LinkedIn, por citar sólo algunos… El concepto es: “Si el Cliente, el amigo, el amigo del amigo habla de tu marca, ¿por qué tú, que trabajas ahí no dices nada?… ¿No te gusta tu empresa? ¿No te gusta tu marca?… ¿No estás orgulloso de lo que se hace en tu empresa?… Claro que te gusta, y que estás orgulloso si sigues ahí, entonces ¡atrévete!”… Luego, de “Embajador” a “Vendedor”, el camino es corto y más rápido…

A partir de ahí podemos diferenciar diferentes tipos de “Embajadores”:

  1. Los “Diplomáticos”. Son los más numerosos, suelen actuar en las redes sociales, poniendo los likes e informando sobre los eventos de la marca… Sus comentarios pertenecen más a la categoría “Opiniones”, es decir son “subjetivos”. Puede ser cualquier miembro de una plantilla como la secretaria, un camionero, un repartidor, la persona de la Centralita, un becario, la gente del Departamento de Comunicación, un operario en la cadena de producción, un directivo como el Director financiero o el contable… Actúan en las redes sociales como Facebook, los foros en Google, dando “like” en LinkedIn, mensajes en Twitter… y en el marco de eventos personales (cena entre amigos o familiares), o eventos públicos (alrededor de un coctel)…
  2. Los “Prescriptores”. Ellos “se mojan más”, en el sentido de que dan más razones “objetivas” a sus recomendaciones, para comprar su empresa o su productos; sus argumentos son más técnicos en cuanto a las características de los Productos o Servicios. Puede ser un miembro del departamento Técnico, un ingeniero que trabaja sobre la elaboración de los Productos, un miembro del Equipo Marketing, alguien del Departamento de Atención al Cliente, alguien de la logística, gente del Departamento de Comunicación,… Actúan en el lugar de trabajo, al teléfono, cara a cara en el marco de eventos donde participan los Clientes, en las redes Sociales más “profesionales” como LinkedIn o Viadeo, pero en este caso no se satisfacen con un “like” sino que escriben algo.
  3. Los Vendedores “No Comerciales”: habitualmente no es su papel vender como tal, pero las empresas les forman y les implican en el Proceso de Venta o de Compra. Encontramos aquí los Dependientes, la gente de Atención al Cliente, los Repartidores, los Técnicos de Post-venta,… que van a recibir una formación específica, con argumentos simples para aconsejar y tratar de cerrar una venta adicional en el lugar de trabajo. Hay veces que lo harán en el marco de eventos personales o públicos (en ambos casos serán incentivados por ello, y mañana este tipo de actividades podrían formar parte de su definición de función.

Sin olvidar el tradicional “Comercial” de toda la vida que también tiene que vender… Ya hablamos de mucha gente.

 

  • La figura del “comercial” se ve un poco como de segundo nivel?

El Comercial sigue con sus Responsabilidades de siempre. Es el primer Nivel de la comercialización de un producto o servicio, porque es él quien abre las cuentas y se queda en primera línea.

Pero tras la 1ª compra, a lo largo de la relación que se establece entre el cliente y la empresa, el cliente va a tener que “probar” (conocer) a “muchas funciones y puestos de la empresa”: los intermedios (Distribuidores), los repartidores, el servicio de Atención al Cliente y Post Venta, el servicio de cobros, los servicios jurídicos, etc… El Vendedor ha hecho “promesas”, y la motivación del cliente para la recompra estará influida directamente por la calidad del trato recibido y la percepción sobre el grado de cumplimiento de estas “promesas”. Llegados a este punto, si la empresa no es capaz de responder muy bien a las expectativas, la sanción será inmediata…. Un famoso estudio recordaba que los factores que influyen sobre la Recompra son:

  • la relación calidad-precio sólo 9%
  • la calidad de los productos 38%
  • ¡53% la experiencia de compra!

Otra reflexión también consiste en considerar que “hoy”, con la velocidad –y la volatilidad de las decisiones de compra y recompra,- no debemos perder ni un minuto, ni una oportunidad… y al comercial no le podría tocar todo porque su tiempo es limitado.

Ahora, si la pregunta trata de la imagen de los comerciales en las empresas, y en la sociedad en general diría:

Que es -desgraciadamente- una realidad: la función comercial no está percibida todavía como una función “noble” en los países latinos (al contrario de los países anglosajones). Otra vez una cuestión de cultura, pero en este caso no se trata de la cultura en el seno de las empresas sino de la cultura de “pueblos”, fruto de nuestra historia, nuestros valores, la religión católica que ha influido mucho (la religión puritana para los anglosajones)… Las cosas también van cambiando pero lentamente… Es importante recordar que esta fama no es merecida hoy y lo será menos todavía en los años que vienen, y eso por muchas razones:

  • Primero, está demostrado que las empresas que tienen mucho éxito en ventas suelen tener una muy buena imagen de su Fuerza de Venta… Hay que invitar a cualquier empleado en una organización a en ello.
  • Segundo, porque si el canal “on line” toma cada vez más peso en las relaciones comerciales, esto no disminuye la importancia del canal de venta “off line”, que debe aportar algo diferente, algo más al Cliente. Así, en la venta en tiendas (canal retail) hoy hablamos de “hacer vivir una experiencia inolvidable al cliente”. En cualquier mercado, BtoB, BtoC, BtoD, la empresa, para diferenciarse de sus competidores, debe preocuparse de la calidad de esta experiencia. Cada vez entonces se exige más a las Fuerzas de Venta respecto a hace sólo 20 años, y eso implica que las empresas tienen –y tendrán cada vez más- que reclutar perfiles con Competencias y Cualidades de alto nivel donde el rigor (menos importante hace 20-30 años), la perseverancia (que sigue igual que antes), la empatía (más importante que antes) como la capacidad para influir (igual de importancia que antes), ser a la vez personas de acción y… estrategas (más importante que antes), fiables en sus promesas (más importante que antes)…
  • Tercero, porque en una mayoría de Negocios la Fuerza de Venta es la primera fuente “directa” de ingresos de una compañía. Y el resultado contable en el balance de una compañía, es el resultado de la operación “ingresos – costes”. Cuantos más ingresos, mejor puede la empresa cubrir sus costes, pagar a los accionistas e invertir en su futuro… Si ayer, antes de la Crisis, en pleno periodo de bonanza, su influencia podía ser percibida como débil, hoy es todo lo contrario: un buen Comercial hoy es capaz de ayudar a una empresa a conseguir siempre más que lo que podría conseguir sin él… es su vocación.

 

  • ¿Qué importancia tiene que las empresas formalicen sus procesos de ventas?

Formalizar los Procesos de Venta permite ofrecer a todos los miembros de una Plantilla que intervienen en la Venta, de manera directa o indirecta –como es el caso de Pre Venta, Post Venta, Marketing,… – conocer y entender las acciones conducidas por el Equipo Comercial y saber, con más precisión: lo que se espera de ellos, cuando se espera esto, cuál será(n) el(los) paso(s) siguiente(s), qué tipo de apoyo pueden utilizar, etc.

Además, para los Vendedores, los Procesos de Venta “aceptados” (es fundamental para que ellos se los crean y jueguen el papel esperado) y formalizados funcionan como la columna vertebral de las Acciones Comerciales que tendrán lugar en los 18 a 30 meses que vienen.

 

  • ¿Cómo se puede trasladar el “espíritu comercial” a toda la compañía?

Es el papel de la Dirección General. La figura del primer miembro del organigrama (si empezamos por la parte de arriba ;)) va a marcar el camino, explicándolo como “un punto estratégico para toda la compañía, que toca a todos”. Este discurso luego tendrá que ser seguido por parte de todos los miembros del Comité de Dirección, todos los Mandos de cada Departamento… Todos tendrán que llevarlo personalmente y colectivamente, demostrando su fe, y vigilando la implementación en los actos cotidianos en su propio equipo… Si la implicación de los Mandos, a todos los niveles no es visible y susceptible de ser “falsa”, ya el concepto de “todos vendedores” está muerto antes de arrancar…

Al contrario si funciona a nivel de los Mandos, luego se tratará de formar a cada “actor” para concienciarle, tratar sus dudas, darle argumentos y herramientas.

A continuación se tratará de seguir las acciones con unos KPI’s simples y valorar los primeros Resultados (los “Quick Win”) con una comunicación permanente y unos incentivos cuando los esfuerzos son patentes…

 

  • Le he escuchado en alguna ocasión preguntar a las compañías “¿Sus Procesos de Venta actúan como un “GPS” o como un mapa de carretera?”, ¿qué quiere decir con ello?

Lo que quiero decir es lo siguiente:

Si se trabaja sobre los Procesos, como solemos recomendar… “los Procesos no sólo sirven para plasmar en un documento administrativo o –mejor- en un CRM lo que se debe respetar por parte del Equipo Comercial, como por parte del resto de la plantilla que interviene en el Proceso de Venta”… : la razón de ser de los Procesos de Venta bien desarrollados es: “garantizar la consecución de los objetivos comerciales de la empresa”.

Eso porque, además de “informar a todos” (que es el mínimo), los Procesos:

1. Educan, y hacen madurar a los comerciales

2. Dan sentido al trabajo comercial diario de toda la gente implicada en el proceso comercial (Venta, post Venta, Marketing…), incrementando el nivel de compromiso de los equipos

3. Facilitan una mejora continua de la calidad del acto Comercial a lo largo de una misma venta

4. Vigilan los Plazos

5. Indican las Alternativas

6. Precisan los actores

7. Facilitan mucho el trabajo de los Mandos intermedios que ganan tiempo a la hora de seguir el trabajo comercial, y de ayudar al comercial a cambiar su manera de trabajar o permitir explicarle dónde están las buenas prácticas y donde están los fallos

8. Para todos: gestionar mejor el tiempo Comercial

9. Incrementar el nivel de Eficiencia de la Organización en su conjunto

10. Conocer y concentrarse sobre los Clientes más Rentables y mejor alineados con la Política Comercial de una compañía

Y la lista está lejos de ser exhaustiva…

Por eso comparo los Procesos de Venta “trabajados de manera más clásica” por parte de las Consultoras (generalmente son empresas informáticas que venden e implementan CRM) a mapas de carretera.

Por oposición a “todas las informaciones que debemos esperar y que podemos sacar de los Procesos de Venta trabajados como una herramienta que informa en tiempo real de todas las acciones y sus calidades, pero también de los resultados, de las posibilidades de conseguir los Objetivos con un cierto grado de anticipación, y que nos facilitan análisis potentes para tomar decisiones en casi en tiempo real”, como lo haría un GPS.

Es conocida la expresión, que proviene de la PNL, “el Mapa no es el Territorio”, si esto es cierto para todos los procesos empresariales, en el caso comercial lo es más, puesto que la actividad de venta se desenvuelve en un Territorio multidimensional y altamente complejo: las relaciones humanas de intercambio mercantil, mientras que en otros ámbitos como el industrial o el administrativo, las variables en juego son más previsibles y los Territorios, siguiendo la metáfora, más fáciles de reproducir en un mapa. La actividad comercial es difícilmente convertible en un “algoritmo”, no es un proceso automatizable, pero no por ello deja de ser un proceso necesario.

Por eso mismo, en la mayoría de las empresas existen Procesos formalizados para las áreas administrativa o industrial, y en pocos casos se ha hecho lo mismo con el comercial, donde, dado su carácter complejo, son tan necesarios como los anteriores, a modo de guía o GPS.

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Los 7 errores más comunes de las empresas en el tema de las Ventas

Eric Kircher, CEO de Lead Your Market, consultora experta en eficacia comercial:

Los 7 errores más comunes de las empresas en el tema de las Ventas

 

Los 7 errores más comunes de las empresas en el tema de las Ventas

 

  • El 63% de los empleados “no comerciales” asegura que la Venta no es asunto suyo.

 

  • Sólo un 30% de las organizaciones reconocen la contribución de los colectivos “no comerciales” en el éxito de las ventas.

 

  • Cuando el proceso de venta está formalizado, no se comunica a los colectivos “no comerciales”, en más de un 50% de las empresas. No sorprende entonces que la mayoría de los equipos “no comerciales” no saben cómo contribuir al proceso de venta.

 

  • Algunos de los no comerciales no conocen todos los productos/servicios que vende su empresa.

 

  • Los colectivos no comerciales no suelen actuar fuera de su ámbito profesional como embajadores de la marca.

 

  • En las Organizaciones existen comerciales que no saben que lo son o que no quieren asumir su papel.

 

  • En más del 80% de las empresas, los procesos de venta no están formalizados o no reflejan la realidad de los que se debe hacer.

 

Los Procesos de Ventas no sólo sirven para garantizar la consecución de los objetivos comerciales de la empresa

 

Sobre este último punto, asegura Eric Kircher que los Procesos de Ventas “no sólo sirven para garantizar la consecución de los objetivos comerciales de la empresa; sino también –cuando se trabajan bien con toda la plantilla Comercial- permiten:

 

  1. Conocer y concentrarse sobre los clientes más rentables y mejor alineados con la política comercial de una compañía, y así:

 

  1. Asegurar la consecución de los Objetivos de Captación como de Fidelización, y eso de manera sostenible.

 

  1. Educar, y hacer madurar a los comerciales; Incrementar y homogeneizar su nivel Competencial.

 

  1. Dar sentido al trabajo comercial diario de toda la gente implicada en el proceso comercial (Venta, post Venta, Marketing…) e incrementar el nivel de compromiso de los equipos.

 

  1. Facilitar una mejora continua de la calidad del acto comercial a lo largo del proceso, trabajando sobre los factores de corrección y ajustes en el flujo del año, sin esperar lo seguro de los malos resultados.

 

  1. Facilitan, alinean e Incrementan el Nivel Competencial de los Mandos, también en todo lo que es: Gestión por Objetivos, Desarrollo de los equipos… Se les proporciona nuevas Herramientas para desarrollar mejor su trabajo.

 

  1. Y para todos: Trabajar sobre los Procesos de Venta permite gestionar mejor el tiempo comercial, e Incrementar el nivel de eficiencia de toda la organización”.

 

Según explica el CEO de Lead Your Market, hoy, los Procesos de Venta permanecen en las empresas como modelos teóricos, generalmente empujados por las empresas del ámbito informático que desarrollan los CRM y que prefieren patrones estándares, más fáciles de implantar que las verdaderas herramientas de desarrollo que son… La mejor prueba es que de una empresa a otra, de una industria a otra, los procesos se parecen mucho, añade.

La pregunta que hay que plantearse para saber si una empresa tiene los Procesos de Venta adecuados es: ¿Sus Procesos de Venta actúan como un “GPS” o como un mapa de carretera?

 

 

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“En más del 80% de las empresas los Procesos de Ventas no están formalizados”

  • Workshop “¿Está toda su empresa orientada hacia la Venta y el Cliente?” de Lead Your Market

La Consultora experta en eficacia comercial Lead Your Market ha celebrado un workshop en Madrid con empresas de diferentes sectores (GEFCO, Aerzen Ibérica, Keryl Energy, Pharmactive….) para explicar la correlación que existe entre la cultura comercial de una empresa y sus resultados.

 

“En más del 80% de las empresas los Procesos de Ventas no están formalizados (a pesar de que sus Directores creen que es así!)”

 

procesos de ventas

Eric Kircher, CEO de Lead Your Market, durante el Workshop “¿Está toda su empresa orientada hacia la Venta y el Cliente?”

 

“Es posible demostrar hoy que la consecución -o no- de los objetivos comerciales está ligada al nivel de cultura comercial de las plantillas”, y trabajar sobre ello para mejorarlo, asegura Eric Kircher, CEO de Lead Your Market.

 

Errores más comunes

Eric Kircher dedicó parte de su intervención a señalar los errores más comunes de las empresas en el tema de las Ventas, entre ellos:

  • En las Organizaciones existen comerciales que no saben que lo son o que no quieren asumir su papel.
  • El 63% de los empleados “no comerciales” asegura que la Venta no es asunto suyo.
  • Sólo un 30% de las organizaciones reconocen la contribución de los colectivos “no comerciales” en el éxito de las ventas.
  • En más del 80% de las empresas, los procesos de venta no están formalizados o no reflejan la realidad de los que se debe hacer.
  • Cuando el proceso de venta está formalizado, no se comunica a los colectivos “no comerciales”, en más de un 50% de las empresas. No sorprende entonces que la mayoría de los equipos “no comerciales” no saben cómo contribuir al proceso de venta.
  • Algunos de los no comerciales no conocen todos los productos/servicios que vende su empresa.
  • Los colectivos no comerciales no suelen actuar fuera de su ámbito profesional como embajadores de la marca.

 

“La Cultura Comercial existe cuando el conjunto de la empresa se preocupa no sólo por la satisfacción del cliente, sino también por su fidelización”

 

Para Eric Kircher, experto en eficacia comercial, la “satisfacción del cliente no es un fin; es un medio; “el fin es la lealtad”. Por este motivo, habla de “relación permanente” y no de “transacción comercial”, cuando se refiere a la relación vendedor/cliente.

Asegura el CEO de Lead Your Market que construir una Cultura Comercial en la empresa no es sólo una cuestión de personas; “más allá de su comportamiento, lo más importante es el entorno en el que están trabajando; tienen que concurrir una serie de factores, entre ellos: mandos que la impulsen; sistemas que la faciliten; procesos que la arreglen…”. Cuando estos no se dan, o no están alineados, la cultura comienza a tambalearse”. “La cultura es lo que hacemos de forma automática, sin saber porque´… cuando son actuaciones a favor del Negocio está fenomenal, pero cuando son actuaciones que frenan el Negocio hace muchísimo daño”.

 

Procesos de Ventas

 

Los Procesos de Ventas tienen que actuar como un “GPS”

 

Según explica, los Procesos de Ventas permanecen en las empresas como modelos teóricos, generalmente empujados por las empresas del ámbito informático que desarrollan los CRM y que prefieren patrones estándares, más fáciles de implantar -la mejor prueba es que de una empresa a otra se parecen mucho, sea cual sea el sector de cada empresa, añade-. Cuando en realidad los Procesos de Ventas tienen que actuar como un “GPS”: “no sólo sirven para garantizar la consecución de los objetivos comerciales de la empresa; sino también:

  1.  Educan, y hacen madurar a los comerciales
  2. Dan sentido al trabajo comercial diario de toda la gente implicada en el proceso comercial (Venta, post Venta, Marketing…) e incrementan el nivel de compromiso de los equipos.
  3. Facilitan una mejora continua de la calidad del acto comercial a lo largo del proceso,
  4. Facilitan el trabajo de los Mandos que ganan mucho tiempo cuando se trata de ayudar al comercial a cambiar su manera de trabajar
  5. Para todos: gestionan mejor el tiempo comercial,
  6. Incrementan el nivel de eficiencia de las organizaciones,
  7. Conocer y concentrarse sobre los clientes más rentables y mejor alineados con la política omercial de una compañía,
  8. Y la lista está lejos de ser exhaustiva”, añade Kircher.

 

Cultura Comercial

 

Hay factores que frenan la existencia de esa Cultura Comercial, por ejemplo, las propias culturas existentes de las empresas: culturas industriales; financieras; culturas de producto; técnicas…

 

“Una cultura comercial débil genera frustración de los clientes; pérdida de clientes fieles; menos recomendaciones por parte de nuestros clientes hacia otros; inercia y soledad del comercial…”

 

Durante su exposición, Eric Kicher también detalló los aspectos con más influencia en el proceso de recompra: la experiencia de compra (un 53%) –“por eso es fundamental la cultura comercial”-; la calidad de productos y servicios (38%) y la relación calidad- precio (9%).

Eric Kircher presentó durante este workshop el IMCV, la “única herramienta hoy a nivel internacional, aplicada ya con éxito en Norteamérica y Europa, capaz de medir el Índice de Madurez de la Cultura Comercial de una empresa”.

 

IMCV Índice de Madurez de la Cultura de Venta

Este índice clasifica a las empresas en 4 tipos:

  1. El tipo “todos enfocados a la Venta
  2. Las que están en modo “oportunidades limitadas
  3. Las que se encuentran en modo “desarrollo de oportunidades de negocio
  4. Las “antiventas

El Índice de la Madurez de la Cultura Comercial ofrece una visión general de la orientación del conjunto de la organización hacia el Negocio y, sobre todo, identificar aquellas palancas y colectivos sobre los que la actuación redundará en una mejora de resultados”, explica.

Finalizó su intervención recordando que la cultura comercial es, en primer lugar, “un asunto de la Alta Dirección”; “empieza siempre por la cabeza, evoluciona con lentitud y se trabaja en la duración”.

Cuando esa cultura existe se nota desde la estrategia hasta los recursos proporcionados por la Dirección General, “que provee un entorno laboral que alienta, sistematiza, respalda, reconoce y valora la contribución de todos en la Venta”.

 

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¿Cómo implicar a sus Colaboradores para conseguir Resultados financieros?

En una época como la actual, donde los crecimientos no son generosos ni sencillos, el mejor seguro para lograr la estabilidad del negocio, además de incrementar las Ventas, es mantener a raya los Costes y generar un flujo constante de liquidez.

 

¿Cómo conseguir resultados financieros deseados?

 

conseguir resultados financieros

 

Conseguir estos objetivos requiere que las personas de la organización en sus decisiones diarias sean conscientes de cómo impactan en la cuenta de explotación y sepan identificar cuáles son las palancas que tienen para influir en el Cash-Flow, cosa que no siempre es evidente para todos.

Entonces salta la pregunta ¿Cómo hago conscientes a mis colaboradores de su impacto en la cuenta de explotación? La primera solución que nos puede venir a la cabeza es una formación de finanzas para no financieros. Sin embargo, este tipo de formaciones no son muy eficaces, ya que incrementamos su cultura financiera pero no su involucración financiera y mucho menos les comprometemos con unos objetivos concretos sobre los que ellos, lo quieran o no, ya están influyendo con sus decisiones diarias.

Imagine por un momento una metodología que permitiera en poco tiempo, de una manera divertida, implicar a todos sus colaboradores en la optimización de sus finanzas partiendo de una toma de conciencia y terminando con unos compromisos concretos y medibles. ¿Cómo le suena?

 

Una metodología que consigue implicar a todos los colaboradores de una empresa en la optimización de los resultados financieros de forma divertida

 

Pues sí existe y se llama “Apple & Oranges” Business Finance for everyone que es una simulación de negocio contrastada y utilizada con éxito en grupos multinacionales como Volkswagen, Siemens y Motorola entre otros. Lead Your Market comercializa esta metodología en España, con la que le será más secillo conseguir resultados financieros.

 

¿Qué es “Apple & Oranges” ?

Apples & Oranges™ aborda la perspectiva financiera de la empresa utilizando un modelo visual y a la vez detallado. Los participantes for­man el equipo directivo de A&O S.A., una empresa ya constituida que se enfrenta a importantes desafíos: está perdiendo cuota de mercado y tiene crecientes exigencias por parte de sus proveedores y clientes. A&O S.A. necesita una nueva estrategia financiera, más rigurosa.

Los participantes en la simulación, independientemente de sus conocimientos financieros, aprenden a leer e interpretar estados financieros, analizar los ratios financieros y los indicadores de rendimiento claves, que les permitirán establecer prioridades de manera coherente con los objetivos de la empresa. Pero lo que también aprenden es a saber cómo fluye el dinero dentro de la organización y a cómo una mejor utilización de recursos impacta en la cuenta de resultados y en el balance.

 

Los participantes en la simulación aprenden a analizar y a utilizar correctamente sus recursos para impactar en la cuenta de resultados y en el balance

 

Los participantes exploran las relaciones causa-efecto que gobiernan el estado financiero de una empresa, desarrollando una visión de negocio que posibilita la identificación de mejoras en la dinámica de las operaciones de la empresa entre los diferentes departamentos. Y a partir de esta Toma de Conciencia, identifican en sus propios procesos de trabajo diarios, cómo encajan en la operativa financiera del conjunto de la empresa, las disfunciones que unas malas prácticas provocan y las alternativas que cada uno puede comprometerse a poner en marcha en su día a día.

Todo ello, los participantes lo aterrizan en su realidad gracias a los consultores de Lead Your Market que tras el seminario, y en colaboración con la dirección de la empresa, les ayudan a concretar sus compromisos en planes de acción que son aplicables desde el día siguiente a la finalización del programa.

En definitiva, si las personas que forman parte de su organización aprenden a tomar las decisiones adecuadas en el día a día esto puede ayudar a apuntalar su situación financiera incluso en situaciones de crisis.

Nuestro compromiso es poner a todas estas personas en disposición de “hacer lo correcto” desde el día siguiente de la formación.

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Los Procesos de Ventas como vía de crecimiento

eric kircher

¿Perdemos más clientes que nuestros competidores? ¿Qué tipo de clientes?

Algunos clientes desaparecen, otros han reducido sus presupuestos… pero un verdadero y adecuado diagnóstico debería demostrar que detrás de las cifras se esconden malos hábitos, falta de coherencia en las directivas, y/o falta de coherencia en la estructura de la gama, discurso comercial muy flojo, sistema de información deficiente, y procesos comerciales desestructurados.

Una merma en la cartera de clientes puede significar que la empresa no ha sido capaz de realizar una lectura adecuada del mercado ni de ofrecer a sus clientes una buena alternativa para su reducción de costes; es decir, no ha sabido trabajar sobre su valor añadido.

La reducción de precios hoy es inapelable, pero al mismo tiempo es preciso que las empresas vuelvan a la oferta de valor.

Crecimiento y profesionalización de la fuerza de ventas

El mercado es como es, pero las empresas eficientes siguen ahí. Igualmente, los buenos profesionales sobresalen.

La pérdida de clientes en no pocos casos indica que los equipos (y no solo los colectivos comerciales) no saben replantearse nuevas maneras de trabajar; y/o que los mandos no saben cómo orientar a los equipos; y/o que las direcciones generales intentan resolver la incógnita de qué hacer con los equipos para obtener beneficios. Al no saber cómo despejarla, se obcecan en tener a toda su plantilla comercial a pie de calle intentando captar nuevos clientes. ¿Es ésta la solución para incrementar ventas? No.

Es el momento de que focalicen sus esfuerzos y recursos en optimizar sus procesos de ventas. Ahí se esconden las pistas de crecimiento y de profesionalización de su fuerza de ventas.

Los procesos de ventas

En los procesos comerciales encontramos una clave que nos indica tanto la manera de trabajar hoy como los cambios necesarios para el éxito comercial. Además, favorece el trabajo en equipo y las sinergias entre las áreas de Marketing, Ventas, y Atención al Cliente. Se ponen en marcha más fácilmente nuevos métodos, herramientas, sistemas de management que, hasta ahora parecía imposible implantar.

Los procesos de ventas nos facilitan información sumamente valiosa: los plazos para vender un producto simple o en su caso una solución sofisticada; las debilidades o fortalezas del equipo; el desempeño de los mejores; los errores de los mediocres; el margen perdido y el ganado; qué clientes realmente merecen la pena y de cuáles tendríamos que prescindir, etc.

Es también la ocasión para que la Dirección General y la Dirección Comercial puedan hacer entender su punto de vista y alinear todos los equipos sobre la estrategia.