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Los equipos comerciales dedican poco tiempo a la actividad “directa” con los Clientes

Lead Your Market cuestiona la eficacia real de la Fuerza de Ventas de muchas organizaciones…

Sólo entre el 20% y 35% del tiempo de los Comerciales se dedica a la actividad “directa” con los Clientes

Según Lead Your Market, una de las principales consultoras especializada en ventas en Europa, cuya sede está en Madrid, uno de los factores que hay que cuidar más que nada por parte de las empresas es el tiempo cara a cara que dedica el comercial al cliente (el tiempo dedicado a las entrevistas de ventas). Muchos proyectos de esta consultora revelan que, en muchas empresas, solo un máximo del 35% del tiempo disponible de los comerciales se dedica a la actividad directa con clientes (¡son menos de 2 días a la semana!). Este porcentaje, lógicamente, puede variar en función de los mercados y las culturas empresariales.

equipos comerciales

Según Eric Kircher, Director General de Lead Your Market, existen 2 tipos de organizaciones:

  • Aquellas que piden a sus comerciales que dediquen mucho tiempo al cliente, pero que les impiden dedicar mucho tiempo a la venta como tal. Estos Vendedores invierten hasta 150 días de contacto con el cliente, pero no venden porque están ocupados realizando tareas que realmente no les corresponden, como la logística del servicio, la “persecución” de morosos, las reclamaciones de calidad, etc. Lo que les convierte en “verdaderos bomberos” apoyando a los varios departamentos de la empresa. En estas organizaciones, el vendedor ha asumido el rol de apagar todos los fuegos. Hemos encontrado empresas en las que, por ejemplo, sus vendedores dedican 30 días de su trabajo a resolver incidencias. Si añadimos los tiempos que dedican a tramitar la burocracia interna, papeleo, asistir a convenciones, enviar informes de ventas, etc. Solo les queda un 20% real dedicado a la venta.
  • Las que cuidan mucho este tiempo de venta, y se preocupan por ello. No obstante, con la mejor voluntad del mundo, sus vendedores solo acumulan un 45%… ¡como mucho!

¿Cómo es posible? Muy sencillo: según los datos de esta consultora. “Por ejemplo, un comercial que hace 30.000 kilómetros al año pasa el 42% de su tiempo en el coche”, recuerda Eric Kircher.

Optimización de equipos comerciales

La experiencia de Lead Your Market aporta más datos que argumentan que muchos equipos comerciales no están optimizados como, por ejemplo:

  • “Para conseguir un 10% de la venta con nuevos clientes, los comerciales deberían dedicar mínimo el 44% de su tiempo de visitas a la prospección. Una realidad poco tomada en cuenta por las Direcciones Comerciales a la hora de definir los objetivos comerciales.”

 

  • El 30% de las visitas que realizan los Comerciales es a empresas que ya son Clientes, y con los mismos interlocutores… Pero en realidad hoy las decisiones son tomadas por parte de tres interlocutores válidos, necesitan hablar con “tres” (promedio), pero… esta información no está contemplada en los Procesos de Ventas como actividades obligatorias.

 

  • “El 40% de los compradores creen que la frecuencia de las visitas que reciben de los vendedores es inapropiada”, señala Eric Kircher.

Con estos números, Lead Your Market se cuestiona la eficacia real de la Fuerza de Ventas de muchas organizaciones. “Estas empresas creen que los vendedores están para mostrar productos al cliente, para mantener contacto con él… cuando su verdadero papel es convertirse en su “asesor”, e influir en él (es decir, no limitarse a “informar” a los clientes de sus novedades).

“El vendedor tiene que ser la persona que mejor conozca al cliente y quien mejor pueda solucionarle sus problemas”

Pero, “en la práctica esto no siempre sucede”.

¿Para qué las organizaciones que no controlan el tiempo de sus Comerciales, tienen un equipo comercial? Si simplemente cuentan con una Fuerza de Ventas para que mantengan contacto con el Cliente, están minimizando la fortaleza y el valor real de sus vendedores, y así, evidentemente, pierden ventas.

Perdiendo ventas, pierden también márgenes y, lógicamente, beneficios.

Lamentablemente, los mandos no conocen todo el potencial de su Fuerza de Ventas y el cliente tampoco. Incluso, en la mayoría de las ocasiones, el propio vendedor no cree en su potencial. Hay que motivarle para que asuma el verdadero papel de la Venta, que no es el de administrativo ni el de “solucionador” de problemas.

En opinión de Eric Kircher, si quieren crecer y ganar cuota de mercado, las empresas deberán reconocer el valor de la Fuerza de Ventas. “Saldrán ganando, puesto que una Venta más operativa y eficiente, puede acarrear mejoras de resultados medibles en unas cuantas semanas”, afirma.

 

Comunicación Venta

¿Actúan todos los empleados de su empresa como embajadores de su marca?

En diferentes artículos de este blog, así como en sus conferencias, Eric Kircher, Director General de Lead Your Market, señala que 1 de los 10 errores más comunes de las empresas respecto a la Venta es que los empleados “No-Vendedores”, no suelen actuar como Embajadores de su marca o de su empresa cuando tienen la oportunidad de hacerlo.

Hablamos con el experto en eficacia comercial, Eric Kircher, sobre la figura del embajador de marca.

 

¿Qué son los embajadores de marca? ¿Qué tipos hay?

En Lead Your Market lleváis varios años comentando que el Reto de una empresa para los próximos años es sensibilizar a toda su plantilla respecto a las Ventas: ¿qué justifica esta afirmación?

El gran cambio de los últimos años ha sido el boom de Internet, que conlleva:

  • Los foros improvisados, o creados a propósito, donde los internautas no paran de intercambiar opiniones y consejos, a veces no muy amables y que habitualmente gozan de alta credibilidad entre otros usuarios.
  • Las aplicaciones, apps, que facilitan estos intercambios y nos preguntan “insistentemente” si tal restaurante o tal hotel nos ha gustado. Al igual que ocurre en Google, me preguntan qué opino sobre cada ciudad, museo, yacimiento arqueológico que he visitado este verano…
  • Sin olvidar las redes sociales, Facebook, Twitter… y la mayor red profesional del mundo: LINKEDIN.

En Linkedin, 400 millones de profesionales declaran dónde trabajan, a qué se dedican, etc. Algunos comunican sobre los éxitos de su empresa o la calidad de sus productos.

Pero todavía muchos empleados no están en ello… permanecen neutros. Usan LinkedIn solo como un currículo, y la empresa pierde una oportunidad de que se hable bien de ella.

La pregunta es: si el cliente, o tu amigo, o el amigo de tu amigo, habla de tu marca, ¿por qué tú, que trabajas ahí, te quedas callado? ¿No te gusta tu empresa? ¿Consumes los productos que vendes? ¿Qué dices de ello? Y si te callas… ¿Escondes algo? ¿No estás orgulloso de tu empresa?

No sólo me refiero a internet; todos podemos promover nuestra empresa y nuestros productos de manera simple “offline“, entre amigos o familiares en una cena, una fiesta…

¿Son los Embajadores de marca?

En Lead Your Market hemos definido 3 tipos de embajador de marca en una empresa, les llamamos “los 3 P”:

  • Los Parlamentarios.
  • Los Promotores.
  • Los Prescriptores.

Ninguno de los tipos se corresponde a un puesto especifico, sino a una situación. Lo que significa que una misma persona, según el momento del día, es decir, del contexto, puede desempeñar uno o varios tipos.

¿Me puede decir algo sobre cada uno? Los primeros, los “Embajadores Parlamentarios”

Son los más numerosos.

En el diccionario, parlamentario significa tanto “miembro del Parlamento” como “persona encargada de ir a negociar con el bando enemigo”.

En nuestro caso, evidentemente, los enemigos son “presuntos”, aquellos que suelen criticar una empresa y sus productos, o que recomiendan los productos de los competidores.

En el mejor de los casos son neutros y les falta información; en el peor, no tienen una buena imagen de nuestros productos o de nuestra empresa. Por eso necesitamos a los Embajadores Parlamentarios.

 

El Parlamentario puede ser cualquier empleado que va a comentar por su propia iniciativa algo sobre su empresa, productos, servicios, novedades…

 

Nos situamos en el campo de las opiniones, las emociones, los sentimientos, la afección que tenemos hacia nuestra empresa, nuestra marca, los productos que distribuimos… La fuerza de los argumentos viene del hecho de que este embajador no es un vendedor como tal, y además hay veces que no aparece claro su target como miembro de la empresa, lo que refuerza la credibilidad de sus palabras.

Puede ser la secretaria, un camionero, la persona de la centralita, un repartidor, un becario, un operario en la cadena de producción, el contable o el director financiero. La lista es larga. Actúan tanto en las redes sociales, como en eventos personales, privados o públicos.

Mientras algunos clientes insatisfechos pueden criticar la empresa, ellos la van a defender de manera espontánea: la marca, sus productos y servicios.

¿En qué se diferencian de los Promotores, la 2ª categoría de embajador de marca?

Estos “se mojan más” porque aparecen claramente con la gorra de la empresa, como representantes “legítimos”.

Nos situamos en el campo de la razón, con argumentos que se pretenden más racionales y objetivos; se les identifica con claridad como “miembros de la empresa”.

Pueden ser un profesional del departamento técnico, un ingeniero que trabaja sobre el desarrollo de nuevos productos, un miembro del equipo marketing, alguien del departamento de Atención al Cliente…

Lo pueden hacer de manera espontánea, sin que medie un mandato de la empresa.

Generalmente actúan en el lugar de trabajo, en lo que llamamos “los momentos de verdad de la Experiencia Cliente”. En una reunión formal o informal con el cliente, al teléfono, por email, en el marco de un evento… Y, evidentemente, en las Redes Sociales de vocación profesional como LinkedIn o Viadeo.

En este caso, no vale solo “un Like”, deben escribir algo, dar una opinión. Su calidad de escucha es fundamental; se trata de que entiendan bien al cliente antes de hablar, si quieren llegar o impactar.

Hemos subido en cuanto el grado de implicación entre los Parlamentarios y los Promotores, ¿seguimos subiendo en cuanto al grado de implicación en el caso de los Prescriptores? ¿Quiénes son?

Su papel habitual no es vender en la empresa, pero participan de manera directa o indirecta en el proceso comercial.

Puede ser una dependienta, cuya misión no es la venta en sí sino “apoyar a la venta”; un repartidor, un empleado del departamento de Atención al Cliente, un técnico pre-venta o post venta…

Generalmente, estas personas no reciben una retribución ligada a la venta, pero sí relacionada con tareas que contribuyen a la satisfacción del cliente.

Bien concienciados y formados (formaciones con argumentos simples) y tal vez con un variable que les recompense, se puede sacar mucho provecho de su papel: ventas de ideas, ventas adicionales, confortar ventas ya hechas, siempre con una orientación a la satisfacción del cliente. Lo pueden hacer tanto en el marco de su trabajo como fuera.

En una conferencia que celebramos, titulada “Todos Vendedores, Mito o Realidad”, había una persona del departamento de RRHH de una empresa que nos contó que en Telefónica habían puesto en marcha una campaña cuyo objetivo era empujar a los “No comerciales” de la empresa (para nosotros: los PRESCRIPTORES) a vender un nuevo servicio de telefonía. Recibían un incentivo por ello, y fue todo un éxito.

¿Qué le hace falta a un empleado para desempeñar el rol de embajador de marca  sin recibir una prima? ¿Por qué los empleados no se implican en esta labor de difusión y “venta” de manera espontánea?

  1. En primer lugar, no podemos exigir a un empleado que hable bien de su empresa. Podemos exigirle que no difame a su empresa y que no la perjudique, que no hable mal, eso sí.
  2. Por tanto, si queremos que hable bien, tiene que estar satisfecho y orgulloso de ella, por eso el tema conecta directamente con múltiples factores: la calidad de su management, la comunicación interna, la ética de la empresa, el cuidado de los empleados y el clima laboral, etc.
  3. Hoy existe una paradoja: se postulan formas cada vez más flexibles y temporales de vinculación de los empleados y al mismo tiempo les pedimos una mayor implicación.
  4. Por otra parte, los millennials, que terminarán siendo la mayoría de los empleados, solo se casan con un proyecto si ven coherencia, calidad y valores en ese proyecto. Puede ser un buen embajador de marca si cree en el proyecto, pero sin duda, no solo no lo defenderá sino que lo puede llegar a criticar y a buscar rápidamente otra alternativa profesional.

 

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Los 7 errores más comunes de las empresas en el tema de las Ventas

Eric Kircher, CEO de Lead Your Market, consultora experta en eficacia comercial:

Los 7 errores más comunes de las empresas en el tema de las Ventas

 

Los 7 errores más comunes de las empresas en el tema de las Ventas

 

  • El 63% de los empleados “no comerciales” asegura que la Venta no es asunto suyo.

 

  • Sólo un 30% de las organizaciones reconocen la contribución de los colectivos “no comerciales” en el éxito de las ventas.

 

  • Cuando el proceso de venta está formalizado, no se comunica a los colectivos “no comerciales”, en más de un 50% de las empresas. No sorprende entonces que la mayoría de los equipos “no comerciales” no saben cómo contribuir al proceso de venta.

 

  • Algunos de los no comerciales no conocen todos los productos/servicios que vende su empresa.

 

  • Los colectivos no comerciales no suelen actuar fuera de su ámbito profesional como embajadores de la marca.

 

  • En las Organizaciones existen comerciales que no saben que lo son o que no quieren asumir su papel.

 

  • En más del 80% de las empresas, los procesos de venta no están formalizados o no reflejan la realidad de los que se debe hacer.

 

Los Procesos de Ventas no sólo sirven para garantizar la consecución de los objetivos comerciales de la empresa

 

Sobre este último punto, asegura Eric Kircher que los Procesos de Ventas “no sólo sirven para garantizar la consecución de los objetivos comerciales de la empresa; sino también –cuando se trabajan bien con toda la plantilla Comercial- permiten:

 

  1. Conocer y concentrarse sobre los clientes más rentables y mejor alineados con la política comercial de una compañía, y así:

 

  1. Asegurar la consecución de los Objetivos de Captación como de Fidelización, y eso de manera sostenible.

 

  1. Educar, y hacer madurar a los comerciales; Incrementar y homogeneizar su nivel Competencial.

 

  1. Dar sentido al trabajo comercial diario de toda la gente implicada en el proceso comercial (Venta, post Venta, Marketing…) e incrementar el nivel de compromiso de los equipos.

 

  1. Facilitar una mejora continua de la calidad del acto comercial a lo largo del proceso, trabajando sobre los factores de corrección y ajustes en el flujo del año, sin esperar lo seguro de los malos resultados.

 

  1. Facilitan, alinean e Incrementan el Nivel Competencial de los Mandos, también en todo lo que es: Gestión por Objetivos, Desarrollo de los equipos… Se les proporciona nuevas Herramientas para desarrollar mejor su trabajo.

 

  1. Y para todos: Trabajar sobre los Procesos de Venta permite gestionar mejor el tiempo comercial, e Incrementar el nivel de eficiencia de toda la organización”.

 

Según explica el CEO de Lead Your Market, hoy, los Procesos de Venta permanecen en las empresas como modelos teóricos, generalmente empujados por las empresas del ámbito informático que desarrollan los CRM y que prefieren patrones estándares, más fáciles de implantar que las verdaderas herramientas de desarrollo que son… La mejor prueba es que de una empresa a otra, de una industria a otra, los procesos se parecen mucho, añade.

La pregunta que hay que plantearse para saber si una empresa tiene los Procesos de Venta adecuados es: ¿Sus Procesos de Venta actúan como un “GPS” o como un mapa de carretera?

 

 

Equipos comerciales Venta

El jefe de ventas, ¿líder o mentor?

En los últimos 20 años, el Jefe de Ventas ha sido en España más una transición natural hacia un puesto de mayor responsabilidad que una verdadera función de desarrollo. Su función, sin embargo, es clave en momentos de recesión como los actuales. Su principal responsabilidad es garantizar el éxito de su equipo al menor coste para su organización. Es, por tanto, más un mentor, “un primus interpares” que un coach o maestro.

jefe de ventas

La contracción de los mercados y la caída generalizada de las ventas requieren un nivel más elevado en la excelencia en ventas que en el pasado. Muchas empresas tendrán que considerar desde ahora a su personal de ventas como un recurso único y diferenciador para sus clientes, y al jefe de ventas como un actor clave en la organización y correa de transmisión entre la alta dirección y los comerciales en el terreno.

En la época de bonanza anterior a la recesión actual, el jefe de ventas tenía ya –en teoría– como papel esencial: desarrollar a sus comerciales sobre el terreno; pero, en realidad, pocos jefes de ventas desarrollaban de verdad a sus vendedores; básicamente, se dedicaban a “vender con” o “vender por” (hacer en lugar del vendedor), cuando lo que se esperaba de ellos era (aún lo es) enseñar cómo mejorar su actuación en venta. En los últimos 20 años, este puesto ha sido en España más una transición natural hacia un puesto de mayor responsabilidad (una lógica de carrera) que una verdadera función de desarrollo.

 

Vender empieza a ser un arte que obliga a los vendedores a actuar respetando modelos y donde la presencia de un jefe de ventas es esencial

 

Hoy, en un mercado tan congelado, donde las empresas y consumidores reflexionan mucho antes de comprar y retrasan sus compras, vender empieza a ser un arte que obliga a los vendedores a actuar con mucho talento, es decir, respetando técnicas –o mejor, modelos-, y la presencia de un espejo (en este caso: el jefe de ventas) es esencial para ayudarle a mejorar su discurso comercial, su técnica de venta, validar su modelo de trabajo, etc.
 

La función del jefe de ventas, en el corazón de las organizaciones

La función “jefe de ventas” está en el corazón de las organizaciones comerciales. Su principal responsabilidad es garantizar el éxito de su equipo al menor coste para su organización (costes económicos, sociales y psicológicos). En los organigramas de las empresas, se sitúa entre la espada y la pared, es decir, entre la dirección comercial, que exige mucho de él y sobre todo transmitir los mensajes de la dirección general respecto a los cambios que hay que poner en marcha, y los vendedores, que resisten al cambio como pueden. Es un papel difícil que necesita muchas cualidades reunidas en la misma persona, sobre todo en organización, en comunicación y en animación de equipo.

 

El jefe de ventas es un líder instrumental que está al servicio de su dirección, por lo que debería mostrar el camino y ser un referente para su equipo

 

El jefe de ventas no es un líder en el sentido fuerte del término. No es un superior que muestra el camino o marca los principios. Es más bien un líder instrumental que está al servicio de su dirección, por tanto, más que liderar, lo que debiera hacer es mostrar el camino y servir de referente para su equipo.
 

Mentor y no coach

En ningún caso un Jefe de Ventas puede ser un verdadero coach, por lo menos en la duración. Puede extraer algunas técnicas de coaching, que le pueden apoyar en ciertas situaciones, pero aun así, no es un coach, sigue siendo un Jefe de Ventas.

Es muy importante entender esto…Hay varias razones que lo impiden y me voy a concentrar sobre las principales: así, todos los coaches serios os pueden confirmar que para que un Mando pueda actuar como un coach, tiene que cortar la relación que comparte con su comercial respecto a la consecución de los objetivos comerciales. Compartir de una cierta manera el mismo objetivo limita la neutralidad necesaria al coach y de manera legítima el comercial puede dudar de la sinceridad del Jefe de Ventas intentando actuar como Coach. El mando tiene los mismos intereses que el comercial y puede discrepar mucho con el comercial sobre la manera de conseguir los objetivos, lo que le puede llevar a sentir emociones totalmente incompatibles con el coaching.

Otra razón en contra, la consecución de los objetivos de un comercial es cortoplacista (el año, el semestre, el mes, la semana, según el Business Model y/o la cultura de la empresa) cuando un proceso de coaching puede llevar meses o años según los casos….

Sin hablar de las cualidades personales necesarias del Coach que a veces son antinómicas con el papel del Jefe de Ventas (la benevolencia por ejemplo) o que pueden necesitar años de madurez por parte del Jefe de Ventas para adquirirlas… Seguro que ahora Ud. lo entiende mejor, y siento revelar esto pero: es el marketing montado por varios institutos –o quizás la ingenuidad de algunos coaches que no entienden mucho de la venta, que llevan el mercado a creer que es posible que un Jefe de Ventas actue como un coach…

 

Lo que se espera del Jefe de Ventas es que sea coherente y creíble

 

Lo que se espera en realidad del Jefe de Ventas es ser coherente con lo que predica y disponer de la calidad suficiente en las diferentes situaciones de venta como para ser creíble. Es, por tanto, más un mentor, “un primus interpares” que un coach (o “maestro” que establece directrices, porque éstas corresponden a la dirección general y a la comercial, cuyos titulares sí que están llamados a ejercer el liderazgo en el sentido más profundo del término).

El Jefe de Ventas debe ser quien se preocupe por el respeto de la política comercial de su empresa y el respeto sistemático de los métodos y técnicas que se enseñaron a los vendedores. Lo que necesitan las empresas son jefes de ventas muy comprometidos con estos dos factores porque son las únicas personas que están en contacto diario con los vendedores y que van al terreno con ellos, a visitar a los clientes (el mejor sitio para formar a los vendedores).
 

Tareas específicas del jefe de ventas

Para que su equipo logre los resultados, el jefe de ventas tiene que preocuparse por las siguientes tareas específicas:

  • fijar a su equipo los objetivos más realistas posibles, y luchar con su dirección para que sean así;
  • vender estos objetivos a cada uno de sus comerciales (objetivo: aceptación 100%);
  • fijar con cada uno de sus vendedores los objetivos de actividad que tendrán que respetar a lo largo del año para conseguir dichos objetivos;
  • seguir esta actividad y ajustar los planes de acción de cada uno a lo largo del año;
  • desarrollar a cada uno de sus vendedores, incluyendo a “los mejores”, sobre el terreno;
  • comunicar (tanto top down como bottom up) y motivar a su equipo.

A este respecto, en numerosas ocasiones se plantea la cuestión de si el jefe de ventas tiene que mandar o motivar. Como cualquier mando, tiene que simultanear ambas permanentemente según las situaciones y las personalidades de sus vendedores. Imposición y motivación no tienen por qué ser necesariamente contrapuestos. El liderazgo situacional nos enseña que en función de la madurez-capacitación del colaborador para una tarea, se ha de seguir un estilo de management instructivo, es decir, mandar, un estilo en el que el colaborador recibe indicaciones antes que inspiraciones o motivos para actuar, y en los que por tanto debe confiar en el criterio de su mando. En estos casos, el objetivo del mando es ir dando paulatinamente más autonomía a su colaborador en la medida en la que éste demuestra disponer de la capacidad y de la implicación necesarias para la tarea.
 

Sus cualidades específicas

¿Qué cualidades específicas tiene que tener el jefe de ventas? Todos los principios de liderazgo son válidos para este profesional, pero además, este mando tiene unas especificidades añadidas:

  • Está justo en la intersección entre la dirección comercial y las “tropas”, es decir, los comerciales, que están en contacto diario tanto con los clientes como con el servicio de atención al cliente, o con el departamento de marketing, o la logística, lo que significa que es muy consciente de todas las incoherencias de la cadena de decisión y de servicio -que nunca son perfectas- como de las debilidades de la empresa en términos de producto.
  • A pesar de estas dificultades claras, le corresponde directamente lograr los objetivos comerciales, y equilibrar las dificultades claras que vive el equipo para entender y aceptar las incoherencias de la empresa y las necesidades de animar y motivar diariamente al equipo, explicando o justificando esas incoherencias que muchas veces no se pueden explicar de forma objetiva.
  • Su equipo está siempre lejos de su vista, y su capacidad de actuar para diagnosticar, hacer entender y corregir es más limitada que la de cualquier otro mando.

Respecto a sus competencias, podrían esquematizarse afirmando que, y a pesar de que estas cifras no tienen rigor científico, mientras que las competencias de los empleados se basan en un 70% en cuestiones técnicas llamadas racionales (productos, logística, especificidades de oficios…) y el 30% en competencias humanas llamadas irracionales o emocionales (relaciones internas, relaciones externas –clientes y proveedores), el trabajo del líder en general, y el del jefe de ventas en particular, requiere un 70% de competencias humanas y un 30% de técnicas.

 

Una falta de implicación en las tareas de liderazgo genera ineficiencias notables en los procesos de la empresa y en los resultados empresariales

 

Es hora de implantar en las empresas un sistema de management que libere tiempo del jefe de ventas para que pueda dedicarse de verdad a liderar a su equipo, y darle el poder necesario para que ese liderazgo sea factible. Para empezar a hacerlo, la alta dirección tiene que descubrir que el retorno de la inversión es considerable, o lo que es lo mismo, que una falta de implicación en las tareas de liderazgo genera ineficiencias notables en los procesos de la empresa y en los resultados empresariales.