Equipos comerciales Venta

Los equipos comerciales dedican poco tiempo a la actividad “directa” con los Clientes

Lead Your Market cuestiona la eficacia real de la Fuerza de Ventas de muchas organizaciones…

Sólo entre el 20% y 35% del tiempo de los Comerciales se dedica a la actividad “directa” con los Clientes

Según Lead Your Market, una de las principales consultoras especializada en ventas en Europa, cuya sede está en Madrid, uno de los factores que hay que cuidar más que nada por parte de las empresas es el tiempo cara a cara que dedica el comercial al cliente (el tiempo dedicado a las entrevistas de ventas). Muchos proyectos de esta consultora revelan que, en muchas empresas, solo un máximo del 35% del tiempo disponible de los comerciales se dedica a la actividad directa con clientes (¡son menos de 2 días a la semana!). Este porcentaje, lógicamente, puede variar en función de los mercados y las culturas empresariales.

equipos comerciales

Según Eric Kircher, Director General de Lead Your Market, existen 2 tipos de organizaciones:

  • Aquellas que piden a sus comerciales que dediquen mucho tiempo al cliente, pero que les impiden dedicar mucho tiempo a la venta como tal. Estos Vendedores invierten hasta 150 días de contacto con el cliente, pero no venden porque están ocupados realizando tareas que realmente no les corresponden, como la logística del servicio, la “persecución” de morosos, las reclamaciones de calidad, etc. Lo que les convierte en “verdaderos bomberos” apoyando a los varios departamentos de la empresa. En estas organizaciones, el vendedor ha asumido el rol de apagar todos los fuegos. Hemos encontrado empresas en las que, por ejemplo, sus vendedores dedican 30 días de su trabajo a resolver incidencias. Si añadimos los tiempos que dedican a tramitar la burocracia interna, papeleo, asistir a convenciones, enviar informes de ventas, etc. Solo les queda un 20% real dedicado a la venta.
  • Las que cuidan mucho este tiempo de venta, y se preocupan por ello. No obstante, con la mejor voluntad del mundo, sus vendedores solo acumulan un 45%… ¡como mucho!

¿Cómo es posible? Muy sencillo: según los datos de esta consultora. “Por ejemplo, un comercial que hace 30.000 kilómetros al año pasa el 42% de su tiempo en el coche”, recuerda Eric Kircher.

Optimización de equipos comerciales

La experiencia de Lead Your Market aporta más datos que argumentan que muchos equipos comerciales no están optimizados como, por ejemplo:

  • “Para conseguir un 10% de la venta con nuevos clientes, los comerciales deberían dedicar mínimo el 44% de su tiempo de visitas a la prospección. Una realidad poco tomada en cuenta por las Direcciones Comerciales a la hora de definir los objetivos comerciales.”

 

  • El 30% de las visitas que realizan los Comerciales es a empresas que ya son Clientes, y con los mismos interlocutores… Pero en realidad hoy las decisiones son tomadas por parte de tres interlocutores válidos, necesitan hablar con “tres” (promedio), pero… esta información no está contemplada en los Procesos de Ventas como actividades obligatorias.

 

  • “El 40% de los compradores creen que la frecuencia de las visitas que reciben de los vendedores es inapropiada”, señala Eric Kircher.

Con estos números, Lead Your Market se cuestiona la eficacia real de la Fuerza de Ventas de muchas organizaciones. “Estas empresas creen que los vendedores están para mostrar productos al cliente, para mantener contacto con él… cuando su verdadero papel es convertirse en su “asesor”, e influir en él (es decir, no limitarse a “informar” a los clientes de sus novedades).

“El vendedor tiene que ser la persona que mejor conozca al cliente y quien mejor pueda solucionarle sus problemas”

Pero, “en la práctica esto no siempre sucede”.

¿Para qué las organizaciones que no controlan el tiempo de sus Comerciales, tienen un equipo comercial? Si simplemente cuentan con una Fuerza de Ventas para que mantengan contacto con el Cliente, están minimizando la fortaleza y el valor real de sus vendedores, y así, evidentemente, pierden ventas.

Perdiendo ventas, pierden también márgenes y, lógicamente, beneficios.

Lamentablemente, los mandos no conocen todo el potencial de su Fuerza de Ventas y el cliente tampoco. Incluso, en la mayoría de las ocasiones, el propio vendedor no cree en su potencial. Hay que motivarle para que asuma el verdadero papel de la Venta, que no es el de administrativo ni el de “solucionador” de problemas.

En opinión de Eric Kircher, si quieren crecer y ganar cuota de mercado, las empresas deberán reconocer el valor de la Fuerza de Ventas. “Saldrán ganando, puesto que una Venta más operativa y eficiente, puede acarrear mejoras de resultados medibles en unas cuantas semanas”, afirma.

 

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