Equipos comerciales

Recursos Humanos: Pautas para gestionar Equipos Comerciales

¿Por qué es habitual que el Departamento de Recursos Humanos encuentre bastantes dificultades a la hora de gestionar a los Equipos Comerciales? ¿Por qué a los Equipos Comerciales les cuesta valorar los esfuerzos realizados por el Departamento de Recursos Humanos para satisfacerles y ayudarles?

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La relación de Recursos Humanos con el Equipo Comercial

El gestor más legítimo para desarrollar (seleccionar, evaluar, motivar, formar etc.) a los Equipos Comerciales es el Director Comercial. Pertenece al mismo entorno, ha vivido y sigue viviendo las mismas dificultades, pertenece a este “club cerrado” llamado fuerza comercial donde no se cuenta todo “fuera del club”, donde se entiende sin muchas palabras. Podemos hacer una similitud con el vestuario de un equipo de fútbol, sobran las explicaciones.

No obstante, ¿a quién le toca, en muchas empresas, desarrollar y cuidar a los Equipos Comerciales? Al Departamento de Recursos Humanos.

Son ellos quienes tienen en sus manos la responsabilidad, normalmente delegada por la Dirección Comercial, de seleccionar nuevos comerciales, establecer sistemas de incentivos, organizar la formación, e incluso fijar sus objetivos y evaluarlos…

Y ello, a veces, sin coordinarse mucho con la Dirección Comercial, que pasa sus días persiguiendo los objetivos y gestionando las grandes cuentas. De este modo, siguiendo la clásica matriz de Blake/Mouton, Dirección Comercial se focaliza en los resultados y Recursos Humanos en las personas, como si fuera posible distribuir estos papeles que en realidad conforman una sola realidad: la Gestión Comercial.

Al responsable de RRHH le es difícil entender a los Equipos Comerciales

Sin embargo, es muy raro que el responsable de Recursos Humanos haya sido Comercial en el pasado, que haya tenido la ocasión de compartir el día a día de varios comerciales, y por lo tanto le es difícil entender a este colectivo.

El lector puede pensar: claro, como a otros colectivos de la empresa. Como le puede pasar con los obreros, los repartidores, los técnicos post venta…

Siento decirle que, si es cierto que cada colectivo es un mundo, el mundo comercial no es cualquier colectivo… Ningún colectivo en la empresa arranca cada año con el contador a cero, como si el año anterior no hubiera existido. El éxito conseguido el año anterior ya no existe: se trata de conseguir más y más cada año, y a veces incluso con menos recursos. Pero sí, la Dirección se acuerda muy bien de los fracasos. Porque la carrera Comercial no es un camino de rosas…

El Comercial aprende desde el primer día que una mayoría de cargos y colectivos de la organización no le valoran mucho, a veces no le conocen o incluso peor, le ignoran. Además, muchas veces no le conocen bien porque se le ve muy poco en la empresa. Cuando se habla de él, rara vez es de manera positiva, más bien con reproches: porque no parecen entender muy bien, parecen “ir a su bola”, parecen no comunicar muy bien los datos esperados, se quejan “siempre”, etc.

Es por eso que los Comerciales son bastante solidarios entre ellos, tienen sus propios códigos, y, en lugar de mostrar su mejor cara en la empresa, hay veces, bajo estrés, que hacen todo lo contrario, sin darse cuenta de que dan toda la razón “a los otros”.

La fuerza que a veces les falta frente al cliente, la recuperan cuando comunican internamente. Cuando este coraje no les hace falta con los clientes, se sienten luego “muy leones” a la hora de pedir algo a la empresa, no mostrando así su mejor cara… Y esto es lo que tienen que gestionar los responsables de Recursos Humanos.

Por lo general, los profesionales de RRHH no son muy conscientes de las batalles que se libran en la calle frente al “no”, o no han conocido estos momentos de victorias esporádicas, a veces pequeñas pero, por suerte, repetidas a lo largo del año, de cada comercial. Fruto del trabajo, a veces duro y riguroso, y otras de pura suerte.

No han vivido tampoco los momentos de crisis, de dudas, de fracaso asociado a la soledad que conlleva este trabajo. Es difícil entender el individualismo propio del vendedor, su mejor defensa para luchar contra la soledad diaria… Pero que acaba transformándolo en “lobo solitario”, en lugar de jugador de equipo.

En España, en muchas organizaciones medianas y sobre todo grandes, los Recursos Humanos tienen que asumir del 80% al 100% de la gestión “Humana” de los Equipos Comerciales. El Director General actúa más bien, en estos casos, como un “Speaking Partner”, cuando debería ser él el principal protagonista y responsable de dicha gestión, y el árbitro de las decisiones difíciles.

Puede ocurrir que Recursos Humanos no conecte bien con lo que pasa por la cabeza de un Comercial, es decir, ¿cómo toma sus decisiones?, ¿cómo “juega” con las reglas”?, etc…; y es “normal” que el responsable de este departamento encuentre muchas dificultades a la hora de gestionar a los Equipos Comerciales, o que este colectivo tampoco se sienta bien “atendido y entendido” por parte de los RRHH.

Por lo tanto, los intentos de Recursos Humanos por aplicar a los equipos comerciales las reglas comunes a los otros colectivos no producen generalmente muy buenos resultados, y algo peor: pueden ser contraproducentes porque saturan el tiempo de los mandos intermedios y de los comerciales, sin aportar a veces, lo que estos necesitan, de modo que pueden llegar a impactar sobre su motivación.

En defensa de estos hay que decir, que en las épocas de bonanza, ha habido equipos comerciales que han gozado de “privilegios” más que “licencias”. Disponían de flotas de vehículos, tarjetas de crédito sin restricciones claras, horarios muy flexibles, bonos abultados fáciles de obtener, amplios presupuestos para agasajar a sus clientes etc. Hubo un momento que tanto por razones de justicia, como para evitar agravios comparativos, y en aras de la más básica racionalidad económica, hubo que poner orden.

Pero la solución no es “café para todos”, y menos en una época donde los comerciales, lejos de disfrutar hoy de un estatus de privilegio, han sufrido mucho y han sido, con frecuencia, las primeras “cabezas cortadas” en los procesos de ajuste.

Hoy en día es habitual que las grandes empresas dispongan de un departamento de Desarrollo o Gestión del Talento centrado en la función directiva. A todos les parece evidente que la función directiva debe disponer de una política de Recursos Humanos específica. Sin embargo, el área comercial suele estar bajo el paraguas común para el resto de la empresa, cuando requeriría de especialistas y de una política de RRHH ad hoc tal como ya se hace con los Directivos.

Así se evitarían ciertas “situaciones” que, aunque son extremas, son frecuentes y muy perjudiciales.

Errores de Recursos Humanos evitables en el área comercial:

  • Seleccionar a los Comerciales ante todo por la marca de la que provienen. Cuando sucede, la experiencia demuestra que no son necesariamente los mejores, ya que frecuentemente gozaban de la ventaja de su notoriedad de marca, de los múltiples lanzamientos de productos anuales, de departamentos de producto muy potentes que ayudan al discurso, de recursos promocionales extraordinarios. En estos casos, el responsable de la selección no cuenta con criterios para valorar al Comercial que tiene delante. No tiene criterios para valorar su evolución y resultados, ni  la calidad de sus Habilidades comerciales y de Gestión de Cartera.
  • Contratar Comerciales de la competencia, confiando en que el Comercial arrastrará una cartera de clientes. Descubriendo pasado un tiempo, que ese Comercial que nos dijo que venía con “una cuota debajo del brazo”, apenas consigue mantener algunos “amigos” que le compran por hacerle un favor y que luego le dejan.
  • No invertir en la formación de Introducción (fase de integración) del Comercial más que apenas unas semanas. A menudo acompañando a otro comercial que le va a transferir prácticas de dudosa eficacia. No podemos esperar, tras esta magra formación, resultados rápidos.
  • Un sistema retributivo inadecuado, en muchos casos percibido como injusto porque prima fundamentalmente el volumen. Así y de esta forma consagrando retribuciones muy altas para los comerciales antiguos con carteras consolidadas que “ordeñan” sin apenas esfuerzo. Al mismo tiempo que exigen inmensos esfuerzos a los comerciales noveles para ingresar, a veces, la tercera parte de estos mayores, cuando su trabajo está en muchos casos apoyando las líneas maestras de la política comercial y por tanto el futuro de la empresa.
  • Un modelo de evaluación del desempeño que aplica las Competencias y la mecánica de evaluación de otras áreas, cuando ni las Competencias, ni la forma de evaluarlas, ni la frecuencia de evaluación pueden ser las mismas. Los Comerciales requieren más que de una evaluación anual o semestral, de un seguimiento y entrenamiento continuo.
  • Invertir en “cursitos” de formación, buscando mejorar competencias transversales como la escucha, la asertividad, la comunicación, la empatía. Así, está de moda formar a los equipos comerciales en “un día” sobre varios modelos que ponen en evidencia las personalidades a partir de 4 colores (evito enunciar las marcas y productos para evitar hacer daño a las marcas que los llevan). 1 día o 2 días, y luego nada, es un tiempo verdaderamente insuficiente para pretender desarrollar de verdad las competencias que se pretenden mejorar (dan la ilusión de conocerse mejor y de entender mejor a los demás pero luego no sirven mucho en el terreno de manera muy concreta y operacional).
  • Dar 2 días de formación de venta sin que se tomen en cuenta los factores internos que van a permitir implementar los modelos y técnicas enseñadas. O peor: Aceptar que los Mandos no estén presentes en las formaciones y no aseguren así el relevo.
  • Invertir en módulos elearning para formar a los “novatos” como si se pudiera aprender igual “on line” que “entre paredes con un formador experimentado”, los fundamentos de un oficio que es, antes que nada, un saber hacer relacional y comunicativo.
  • Por último, por citar otro muy habitual y dañino, es la facilidad con la que las empresas despiden a sus nuevos Comerciales antes de que estos cuajen. Un despido de esta naturaleza es, en muchos casos consecuencia de los errores ya mencionados. Es una obviedad y, sin embargo, encontramos empresas que prefieren desechar y seguir probando (como si de melones se tratara) a revisar y optimizar sus procesos de gestión de la fuerza de ventas: Reclutamiento, Entrenamiento, Seguimiento y Motivación. Encontramos casos en los que para una misma posición se han reclutado en 3 años más de 4 comerciales. En cada ocasión se ha pagado la indemnización correspondiente por despido, los gastos (a veces honorarios externos) de reclutamiento, la formación y el lucro cesante de las primeras semanas, el tiempo de acompañamiento etc. Una inversión que efectuada con calidad tendría un retorno al cabo de año y medio.

En conclusión, consideramos que la Dirección Comercial puede y debe apoyarse en los departamentos de RRHH para desarrollar a sus equipos, en cuanto que estos profesionales aportan mucho valor como expertos en desarrollo, consultores internos así como implementadores y gestores de sistemas de reclutamiento, formación, evaluación etc.

Sin embargo, Dirección Comercial no puede olvidar que es su responsabilidad el desarrollo de sus equipos; Recursos Humanos, en paralelo, habría de valorar a los Comerciales como un colectivo con características especiales que requieren políticas de Recursos Humanos a medida.

 

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2 Comments

  • Reply
    Joel Pinto
    25 septiembre, 2017 at 4:16 pm

    Yo agregaría la tradición que viene arrastrándose de valorar el trabajo comercial en función de las horas de trabajo pasadas en la oficina, amén de los resultados obtenidos. O, en el peor de los casos, exigir ambas: resultados y horas de trabajo.

    • Reply
      Eric
      27 septiembre, 2017 at 4:45 pm

      Gracias Joel por esta aportación. Eso es aún más llamativo… Confirmas que lo cierto es que no es fácil a los Mandos que no han pasado por la función comercial entender lo que lleva este trabajo… Un saludo

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