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Crecer en Mercados Maduros

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Problemática

  • Aquí nuestro Cliente es una organización internacional que localmente tiene 45 Comerciales y 5 directores regionales.
  • Localmente no existen Procesos - tal como nosotros los definimos - sino una sucesión de visitas sin gran valor añadido, dando resultados mediocres.
  • Se gasta mucho tiempo Comercial  en tareas improductivas (eso ya estaba claramente diagnosticado por parte del DG). Tareas logísticas, de atención al Cliente, resolución de incidencias etc que no fidelizan por sí mismas y mucho menos ayudan a generar nuevas oportunidades de Ventas.
  • No se sabe claramente por parte de los Mandos  ¿cuáles son las palancas Comerciales que activar para incrementar los resultados.
  • El contenido y objetivo de las visitas no está definido y los Mandos  desconocen mucho qué hacen sus Comerciales y cómo lo hacen. Estamos ante la clásica “caja negra” donde no se cuestiona la actividad del Comercial  mientras los resultados sigan siendo razonables.
  • En la práctica los Mandos  tienden a suplir las carencias de los delegados en las actividades clave en lugar de ayudarles a incrementar su competencia. En la práctica esto supone, Mandos  estresados enfocados a lo que no es su trabajo de Management  y Comerciales que quedan estancados en su nivel de Competencia.
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Reto

Crecer un 1% en un Mercado  muy maduro que conoce una competencia feroz (fuerte lucha por los precios) y que decrece un 2% cada año.

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Solución

  • Redefinición de los criterios de Segmentación para determinar los «verdaderos» Segmentos prioritarios (se descubrió que no eran los Clientes que tenían el máximo potencial que compraban con frecuencia). Identificar los segmentos más productivos en términos Comerciales en base a criterios comportamentales y de posicionamiento de Mercado.
  • Ajuste del  grado de servicio en función del Segmento, determinando el canal más razonable en términos de cobertura y nivel de personalización para lograr una distribución de los recursos más eficaz y rentable.
  • Adelantar el Proceso  de firma de Plan Anual de abril a enero con el nuevo Proceso  (sub-Proceso  de Negociación)
  • Formación de los Comerciales para que tengan un alto nivel de discurso Comercial  en las principales etapas del Proceso Comercial.
  • Formación de los Mandos Comerciales (en este caso: Intermedios) para que sean capaces de acompañar el modelo.
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Resultados

  • Incremento del número de visitas de 24 al mes a 34 con -además un incremento de eficacia Comercial  notable de las Visitas => ¡4950 visitas adicionales al año!.
  • Identificación de una nueva palanca de Venta  en una actividad que aporta mucho valor: “la reorganización de stock”, tratada antes por otros perfiles que los Comercial es cuando permite influir en la posición del producto en el almacén y reforzar la relación con el Cliente.
  • ¡Incremento en un 15% de la cifra media por Visita!.
  • ¡Crecimiento de un 1,4% de la Cifra Global de la Compañía, frente al 1% previsto en el presupuesto! (acordarse de que el Mercado  tenía en esta época un crecimiento negativo)
  • Un mejor control de la relación esfuerzos-resultados por parte del Equipo Comercial
  • Incremento de las Competencias de los Mandos  Comerciales (en este caso: Intermedios) para que sean capaces de acompañar el modelo.