THE EXPERT IN SALES MANAGEMENT EFFICIENCY

Las ConviccIones de Lead Your Market

La labor comercial, su orientación y su rendimiento son algunos de los principales factores de desarrollo de la cifra de venta - y por tanto de la rentabilidad de las empresas.

Es por ello, que se invierte cada año mucho dinero en la formación de los equipos comerciales. Así en el mercado hoy, se habla mucho de "evaluación del desempeño", de "cambiar la venta tradicional por una venta consultiva", de "desarrollar las competencias o el liderazgo" y todo pretende resolverse a base de "píldoras" (a modo de 2 ó 3 días de formación al año, fuera del contexto estratégico de la empresa o aparentemente en relación, que es peor).

Pero luego, no se producen los efectos esperados - además a veces sobre vendidos - por unos consultores que prometen la luna con escasos recursos, pocos compromisos directivos, y con efecto inmediato.

Se aplican "técnicas" versus "modelos", y los directivos luego ¡se sorprenden de que no se produzcan los cambios de comportamientos! o (peor) usan la herramienta formación como motivador, cuando los equipos esperan verdaderas soluciones para salir adelante.

En consecuencia, tanto los comerciales como los mandos mantienen sus creencias, actitudes, y habilidades originales como si la formación no hubiera existido.

A pesar de que la formación es una pieza clave del desarrollo personal, si bien no siempre la pedagogía correcta ha sido respetada, los altos directivos olvidan (o no quieren verlo así) que es sólo un eslabón de una cadena que tiene por lo menos otros 6 eslabones claves.

Y lo peor de todo: los resultados económicos no se mejoran, y las empresas tienen el sentimiento de "tirar el dinero".

Los altos directivos se olvidan que la formación sólo es un eslabón de una cadena que tiene por lo menos otros 6 eslabones claves. Queremos hablar:

1

Del Dominio por parte de los equipos, de sus productos, servicios y del funcionamiento de su mercado.

2

De la capacidad de "sacar el mayor potencial de su cartera de clientes", lo que implica saber elegir criterios "críticos" para determinar los mejores clientes, determinar su verdadero potencial y las probabilidades de recompra.

3

De la claridad y respeto de los procesos comerciales por parte del conjunto de los equipos que contribuyen al éxito comercial: teleMarketing (llamadas proactivas) , Customers Services (recepción de llamadas), Marketing (apoyo a la Venta, acciones especificas tanto de captación como de fidelización). Aquí se encuentran algunas de las principales fuentes de crecimiento y de reducción de costes más fuertes.

4

De la capacidad de las empresas para poner en marcha Innovaciones organizativas cuando las optimizaciones de los procesos lo requieren.

5

De la simplicidad y aplicabilidad de las herramientas tanto de gestión comercial como de información (CRM y Business Intelligence).

6

Del espíritu de equipo de cada departamento y actor, incluyendo la motivación de cada uno a nivel individual para participar en un proyecto colectivo, contribuyendo con su ánimo y saber hacer al servicio de todos sus compañeros.

Trabajar las habilidades en formación sin tratar a fondo las 6 otras Piezas, cuya debilidad está diagnosticada después de un audit previo, significa tratar sólo con la punta del iceberg de la problemática comercial y por tanto "tirar la inversión en formación o desarrollo a la basura".

Y cuando la problemática está a muy corto plazo (6-8 meses), suele pasar que nuestros clientes necesitan a veces un apoyo rápido para sacar un mayor rendimiento de sus equipos, sin que un diagnóstico previo demuestre la necesidad en estos casos de movilizar a diferentes departamentos o enfocar demasiado sobre uno de estos 6 pilares (las acciones se concentran entonces en los equipos comerciales, jugando más con un tipo de entrenamiento que llamamos "Sales Impact") - que según nuestro diagnóstico, tiene las habilidades necesarias y suficientes para aplicar el modelo que vamos a proporcionarles.

Se trata de Problemáticas de tipo:

Aumentar la cifra de venta de un producto específico en un mercado específico.

Ser la primera marca prescrita por una red de prescripción.

Ser la primera marca ofrecida por un distribuidor en un periodo dado.

Montar una campaña de toma de citas por teléfono que sea exitosa.

Defender una subida de precios.

Negociar nuevos contratos con segmentos de clientes específicos.

Ganar más espacios en las tiendas frente a las marcas competidores (en Retail).

La operación "Sales Impact" consiste en desarrollar en estos casos un modelo de éxito que contiene: un discurso "convincente", un argumentario "potente" (probado), un tratamiento de objeciones "ajustado e impactante", un cierre "asertivo", donde nuestra mayor preocupación es la facilidad de transmisión y de puesta en práctica por la red. [Último comentario de un jefe de venta después de 1 mes de lanzamiento de uno de nuestros modelos fue: "no pensaba que sería tan fácil" en el marco de este proyecto los resultados superaron los objetivos de ventas previstos.]