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“La venta en remoto es una oportunidad para transformar la gestión comercial de todas las empresas”

El paradigma de la relación vendedor/cliente ha cambiado. Como consecuencia de la pandemia, la actividad de muchos comerciales se desarrolla en remoto al 100% desde el pasado mes de marzo, y con el telón de fondo de una crisis socio económica sin precedentes recientes.

Como consecuencia de este nuevo escenario, la gestión comercial tiene que reinventarse, según Erick Kircher, CEO de Led your Market y experto en ventas y eficacia comercial.

Además, asegura este experto que las técnicas de venta no pueden aportar como ayer el servicio esperado si no se aplican correctamente; que los mandos tienen que liderar a sus equipos de otra manera y que las empresas tienen que proporcionar a su Fuerza de Ventas herramientas de calidad. “Las empresas que no formen a sus equipos para afrontar con éxito este nuevo contexto en remoto, corren mayor riesgo de fracaso”.

“El modelo de Venta tradicional está caduco”

En este sentido, Eric Kircher asegura que muchas organizaciones están incurriendo en el error de reproducir sus dinámicas presenciales en el mundo virtual, “pero ese modelo está caduco”. Según el CEO de Lead Your Market, el comercial está haciendo algo que no sabe hacer, “salvando muebles”, pero es necesario que “se ponga ya las pilas” porque esta situación de venta no presencial se va a extender a largo plazo.

Explica que el 80% de las técnicas de venta pre Covid son aplicables a la venta en remoto, pero ¡ojo! -advierte- “si el 20% que ha cambiado no se realiza correctamente, fracasará también el 80% restante del trabajo”.

Nuevos códigos en la Venta en remoto

En la venta online hay nuevos códigos, según Eric Kircher:

En primer lugar, el factor “campo” no influye en el partido. “Manda la tecnología, y tanto el comercial como el cliente se encuentran en modo “equipo visitante”, enfrentándose las mismas dificultades tecnológicas.

Por otro lado, el tiempo adquiere otra dimensión en la relación cliente/comercial. Por ejemplo, explica, “la puntualidad es más importante que nunca; 5 minutos esperando ante una pantalla es una eternidad”. ¿Qué implica para el comercial?: “estar conectado con antelación; cuidar el ritmo de la reunión; presentar previamente un orden del día muy claro; no dejar nada relevante para el último minuto y evitar un cierre apresurado”, explica el CEO de Lead Your Market.

Por ello, Eric Kircher recomienda ir al grano y reducir el tiempo de socialización. “En un encuentro online, el nivel de concentración es muy intenso, por ello, nuestro interlocutor tolera mucho menos la dispersión y las desviaciones del objeto de la reunión”.

El tercer cambio está relacionado con la presión de estar bajo el foco de un primer plano permanentemente, y viendo además nuestras propias expresiones. “Esto exige un mayor de energía, pero al mismo tiempo es una oportunidad porque nos permite observar con lupa la comunicación no verbal del cliente”.

Incrementos de productividad de los comerciales

Explica Eric Kircher que las ventas en remoto pueden traducirse en incrementos de productividad de los equipos comerciales. Esto se debe a que aumenta el número de visitas que puede realizar cada comercial al haberse eliminado los desplazamientos, que antes de la pandemia podían representar el 40-50% de la jornada del vendedor. “Hay empresas que están consiguiendo entre un 20 y un 30% de visitas más”, según estimaciones de Lead Your Market. Aunque, como siempre en ventas, la clave no es la cantidad; la clave de una buena gestión comercial reside en la calidad”, puntualiza.

“Está claro, en definitiva que este tipo de venta requiere plena concentración y consume mucha energía, pero también es cierto que suma factores positivos; por ejemplo, la calidad de escucha del cliente puede llegar a un 70-80% cuando antes era un 30%”. Es además mucho mas fácil contar en una misma convocatoria con todos los interlocutores decisores para la venta.

La clave del éxito de una venta en remoto

“La clave del éxito es una preparación exhaustiva del encuentro online cliente/comercial, y por ello en este nuevo escenario digital, las técnicas de venta son más imprescindibles que nunca”, según Eric Kircher.

A este respecto, añade otras condiciones de éxito como son: “dominar la herramienta tecnológica que se vaya a usar en la reunión; tener planes alternativos para posibles imprevistos; preparar falsas improvisaciones para generar ritmo y tener preparado hasta lo que parece improvisado”.

“Ahora bien -matiza- las técnicas de venta no pueden aportar el servicio o los beneficios esperados si se utilizan mal”, que es lo habitual. “El 20% no se utilizan correctamente”.

“El 20% de las técnicas de venta no se utilizan correctamente”

Por ello, insiste Kircher que la gestión comercial tiene que reinventarse, incidiendo en la calidad, tanto de los comerciales como de los mandos, que “ahora es más importante que nunca”. “La incompetencia es ahora más palpable que nunca, y además los profesionales mediocres son hoy prescindibles, por ejemplo, muchas empresas ya no necesitan cubrir presencialmente con comerciales las diferentes áreas geográficas”.

En definitiva, la venta online es una oportunidad para transformar la gestión comercial de las empresas.

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9 pasos para una visita comercial online de éxito

La pandemia desencadenada por la Covid está reinventando las dinámicas de trabajo y las relaciones profesionales, tanto las que se producen en el seno de la empresa como las que se establecen entre cliente y comercial. Hablamos en este artículo sobre cómo lograr el éxito en una visita comercial online de éxito.

Las visitas presenciales al cliente son cosa del pasado, y parece que así va seguir siendo a medio/largo plazo. Hoy, la mayoría de los comerciales se relacionan con su cliente exclusivamente por canales online, y esto implica la necesidad de reinventar la gestión comercial y aplicar correctamente las técnicas de venta, según Eric Kircher, CEO de Lead Your Market.

La clave del éxito de una visita comercial online

La clave del éxito es una preparación exhaustiva del encuentro online cliente/comercial, y por ello en este nuevo escenario digital, las técnicas de venta son más importantes que nunca”, según Eric Kircher.

¿Cómo plantear y ejecutar una vista comercial online con éxito? Lo explica en 9 puntos este experto en ventas y eficacia comercial.

Preparar introducción muy buena y concisa, planteando muy bien nuestro área de negocio, y con los siguientes componentes:
- El “deshielo” para crear un buen clima. Eric Kircher recomienda no empezar hablando ni de la venta ni de cuestiones triviales como el clima; “es preferible habar del cliente utilizando información que el vendedor se habrá preparado previamente”.
- Presentación del propio comercial para explicar claramente quién es y “el porqué yo en la organización”.
- Explicación sobre por qué su área de negocio.
- Comunicar el objetivo de la reunión y comentar la agenda del encuentro, “indagando si el cliente está de acuerdo con este plan”. “Una reunión comercial debe durar como mínimo una hora y media, de ahí la importancia de explicarle muy bien al cliente el objetivo y la agenda”, según Eric Kircher.
- Una presentación de la empresa concisa, interesante, coherente e impactante.
Vigilar el tiempo, “un concepto de negociación permanente durante la reunión”, apostilla Eric Kircher.
Condicionar el encuentro online al hecho de poder verse mutuamente, “si no es posible, abandonamos el canal visual y pasamos a modo audio”.
Observar en nuestro interlocutor posibles señales de desconcentración.
Alternar formatos de comunicación: vídeos, conversaciones, presentaciones… para dinamizar el encuentro, aunque “sin perder de vista nunca al cliente”, recomienda Kircher.
Facilitar el intercambio, puesto que “no es una charla televisada, es una cita con tu cliente”.
Cambiar el estilo del argumentario para adaptarlo al formato vídeo, esto significa indagar: plantear la necesidad primero; a continuación, el beneficio del producto; después sus características…
Prever el tiempo necesario para el cierre del encuentro, que puede necesitar hasta media hora. “Si el cierre no es bueno, el cliente pude desaparece con un click. Por ello, es importante disponer de un plan de acción por si éste fracasa”.
Enviarle al cliente a posteriori una síntesis de los acuerdos alcanzados.
Recordar que cuando son varios interlocutores, el feedback que es dan entre ellos es inmediato, “por ello, es muy importante llamar después por teléfono”.

Eric Kircher, CEO de Lead Your Market.

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Cómo incrementar el valor de la Fuerza de Ventas

La venta en el siglo XXI es ardua y requiere ser reconocida en la Organización como un impulsor clave del Crecimiento y la Rentabilidad. Sin embargo, en España el valor de la Fuerza de Ventas no está todavía muy claro en la mayoría de las organizaciones (en algunas grandes porque lo esperan “todo” de su marca y de su posición de liderazgo y en muchas Pymes, como veremos, porque no conciben la venta como una parte esencial de su Gestión).

Muchas organizaciones empiezan a descubrir que invirtiendo en su Fuerza de Ventas pueden multiplicar su crecimiento

¿Por qué las empresas no invierten en sus Fuerzas de Ventas cuando esta inversión les permitiría multiplicar por 2 ó por 3 su crecimiento y ganar cuota del Mercado? Porque les falta el aprendizaje de “otra forma” de trabajar.

En teoría, en nuestro trabajo encontramos muchas empresas que “parecen tener una idea clara” sobre el futuro valor de la Fuerza de Ventas, pero… después de 2 ó 3 horas de discusión y de conocimiento de las Herramientas implementadas, vemos que el valor actual percibido de una Fuerza de Ventas está basado en la relación entre el comercial y su cartera de clientes y que las empresas no tienen una idea clara del valor necesario de su Fuerza de Ventas para garantizar el crecimiento en el Futuro.

Hablando del Futuro, hoy volvemos a tener en muchos sectores un crecimiento del mercado y por eso también las empresas ya no se preocupan igual por el futuro… Cuando nuestra experiencia nos demuestra que cualquier empresa, grande o mediana, necesita según los casos entre 2 a 4 años de Desarrollo y “Empowerment” de su equipo comercial para dotarse de las Competencias y Herramientas necesarias para considerar que su Equipo Comercial tiene el Valor que se espera. Es precisamente en los periodos de “bonanza” cuando soplan los vientos de cola de la recuperación del consumo, cuando las empresas deben acometer los cambios que les permitan afrontar las crisis en mejores condiciones.

La venta, además, no es tan sencilla como solía ser. Hoy, las mayores demandas y expectativas por parte de los Clientes de las empresas requieren un nivel más elevado en la excelencia en Ventas que en el pasado. Esto implica que muchas empresas tendrán que considerar desde ahora a su personal de Ventas como un Recurso “único” y diferenciador para sus Clientes. Hoy existen factores disruptivos que antes de la crisis eran un escenario incipiente y hoy son una realidad: la revolución en el acceso a la información por parte de los clientes lo ha cambiado “todo”, el cliente con el que se encuentra la fuerza de ventas está “resabiado” y lo que espera del Comercial ya no es lo mismo. En este contexto, que se hace más y más real conforme las nuevas generaciones de Millennials van asumiendo responsabilidades en los procesos de compra, la Optimización de los Procesos Comerciales y el Desarrollo de las Competencias son, por consiguiente, críticos para alcanzar mayores resultados y una diferenciación de éxito.

Optimizar la Fuerza de Ventas de la empresa implica mucho más que mejorar simplemente las habilidades de las personas que la integren. Requiere tomar en cuenta el Proceso Comercial.

Ejemplo: Trabajando hoy 15 días con una empresa de tamaño medio, con un grupo de 5-6 personas: dos Comerciales -los más experimentados-, el Director General, el Director Comercial (20 años de Experiencia en el mismo mercado) y dos Jefes de Ventas, por primera vez han tomado conciencia de 2 debilidades estructurales de su Proceso Comercial de Captación de Clientes Nuevos. Cambiando solo estos dos factores (Competencias, Recursos, Herramientas, Tareas) ganamos el equivalente a 6 meses de volumen de ventas.

Requiere, además, replantearse el concepto tradicional de formación. Y eso por 3 razones:

En el Trabajo Comercial, que es un trabajo muy concreto, muy exigente y necesitando un comportamiento a la vez empático y asertivo (2 calidades difíciles de acumular para cualquier persona), no es suficiente invertir en unos días de formación.

Es fundamental dedicar, con el Comité de Dirección, un tiempo para determinar con precisión lo que se espera de la Formación; no en términos de Acciones o Tareas que desarrollar por parte de los Equipos, sino en términos de Competencias que adquirir para incrementar las cifras.

Y sólo después, determinar Qué tipo de Intervención, y para Quién.

Las Acciones (tanto de Consultoría como de Formación) deben centrarse en motivar a la Fuerza de Ventas para cambiar. Tienen que servir para concienciar a las personas de la necesidad de emprender el Cambio y para transmitirles ganas de hacerlo.

Las Intervenciones de Formación no deben -no pueden- limitarse a aportar solo “Conocimientos”. Deben buscar Cambios de Comportamiento y la Sistematización de esos Comportamientos de Venta. Y eso solo es posible cuando la formación prevé entrenamientos intensivos de tipo Role Play usando además el Vídeo para permitir al Adulto verse actuando para identificar sus errores y sus mejoras.
Para asegurar el aprendizaje, es decir un saber hacer nuevo adquirido, deben superar la famosa “curva del olvido” de Ebbinghaus, que demuestra que el 90% de lo se enseña en una Formación se pierde en unos 7 días… Dicho de otra manera: una empresa que invierte 10.000€ en un programa de formación pierde 9.000€ en una semana. Por cierto, es una imagen, pero no está mal representarlo así; no estamos muy lejos de esta cruda realidad…

Si ayer solo las visitas conjuntas por parte de los Mandos podrían permitir evitar que se olvide tanto, hoy disponemos de herramientas Digitales fantásticas que permiten incrementar el nivel del Saber (o del Saber Hacer, según la Herramienta usada) un 170% respecto a las Formaciones que no usan este tipo de soluciones Digitales.

Cómo incrementar el valor de la Fuerza de Ventas

En resumen, incrementar el Valor de una Fuerza de Venta es un proceso complejo que debería seguir distintas etapas:

Involucrar al conjunto de los Mandos en los Cambios Culturales necesarios, Comité de Dirección y Mandos Intermedios, buscando compromisos firmes
Determinar un Plan de Desarrollo establecido sobre varios años (mínimo 2, ideal 3, máximo 4 años), cuyo “colectivo objetivo” son también los Mandos Comerciales
Incluir en ello la Optimización de los Procesos Comerciales, donde van a participar los mejores Comerciales
Dispensar, Facilitar los contenidos “oportunos”, buscando más el Saber Hacer, que el Saber…
Usar las Soluciones Digitales que facilitan la repetición de los puntos de aprendizaje más importantes
Tratar de mejorar las Habilidades, buscando Cambios de Comportamientos efectivos en el terreno
Habituarse a la “Nueva forma” de trabajar con un seguimiento por parte de la Consultora y, por otra parte, de la empresa para mantener los resultados a medio y largo plazo

Un último factor (el último, pero no por ello el menor): La clave del éxito no está sólo en los Vendedores; está sobre todo en los Mandos, en los Jefes de Venta. Porque son ellos quienes motivan, fijan los objetivos y pueden garantizarlos.

Solo así, se alcanzará el Saber Hacer en la Acción, es decir la adquisición de nuevos “Hábitos” que conforme se van transformando en destrezas aplicadas en el día obtienen resultados. Son estos “Cambios de Comportamiento” efectivos en el Terreno el reto al que nos comprometemos con nuestros clientes.

Equipos comerciales Venta

Los equipos comerciales dedican poco tiempo a la actividad “directa” con los Clientes

Lead Your Market cuestiona la eficacia real de la Fuerza de Ventas de muchas organizaciones…

Sólo entre el 20% y 35% del tiempo de los Comerciales se dedica a la actividad “directa” con los Clientes

Según Lead Your Market, una de las principales consultoras especializada en ventas en Europa, cuya sede está en Madrid, uno de los factores que hay que cuidar más que nada por parte de las empresas es el tiempo cara a cara que dedica el comercial al cliente (el tiempo dedicado a las entrevistas de ventas). Muchos proyectos de esta consultora revelan que, en muchas empresas, solo un máximo del 35% del tiempo disponible de los comerciales se dedica a la actividad directa con clientes (¡son menos de 2 días a la semana!). Este porcentaje, lógicamente, puede variar en función de los mercados y las culturas empresariales.

Según Eric Kircher, Director General de Lead Your Market, existen 2 tipos de organizaciones:

Aquellas que piden a sus comerciales que dediquen mucho tiempo al cliente, pero que les impiden dedicar mucho tiempo a la venta como tal. Estos Vendedores invierten hasta 150 días de contacto con el cliente, pero no venden porque están ocupados realizando tareas que realmente no les corresponden, como la logística del servicio, la “persecución” de morosos, las reclamaciones de calidad, etc. Lo que les convierte en “verdaderos bomberos” apoyando a los varios departamentos de la empresa. En estas organizaciones, el vendedor ha asumido el rol de apagar todos los fuegos. Hemos encontrado empresas en las que, por ejemplo, sus vendedores dedican 30 días de su trabajo a resolver incidencias. Si añadimos los tiempos que dedican a tramitar la burocracia interna, papeleo, asistir a convenciones, enviar informes de ventas, etc. Solo les queda un 20% real dedicado a la venta.
Las que cuidan mucho este tiempo de venta, y se preocupan por ello. No obstante, con la mejor voluntad del mundo, sus vendedores solo acumulan un 45%… ¡como mucho!

¿Cómo es posible? Muy sencillo: según los datos de esta consultora. “Por ejemplo, un comercial que hace 30.000 kilómetros al año pasa el 42% de su tiempo en el coche”, recuerda Eric Kircher.

Optimización de equipos comerciales

La experiencia de Lead Your Market aporta más datos que argumentan que muchos equipos comerciales no están optimizados como, por ejemplo:

“Para conseguir un 10% de la venta con nuevos clientes, los comerciales deberían dedicar mínimo el 44% de su tiempo de visitas a la prospección. Una realidad poco tomada en cuenta por las Direcciones Comerciales a la hora de definir los objetivos comerciales.”

El 30% de las visitas que realizan los Comerciales es a empresas que ya son Clientes, y con los mismos interlocutores… Pero en realidad hoy las decisiones son tomadas por parte de tres interlocutores válidos, necesitan hablar con “tres” (promedio), pero… esta información no está contemplada en los Procesos de Ventas como actividades obligatorias.

“El 40% de los compradores creen que la frecuencia de las visitas que reciben de los vendedores es inapropiada”, señala Eric Kircher.

Con estos números, Lead Your Market se cuestiona la eficacia real de la Fuerza de Ventas de muchas organizaciones. “Estas empresas creen que los vendedores están para mostrar productos al cliente, para mantener contacto con él… cuando su verdadero papel es convertirse en su “asesor”, e influir en él (es decir, no limitarse a “informar” a los clientes de sus novedades).

“El vendedor tiene que ser la persona que mejor conozca al cliente y quien mejor pueda solucionarle sus problemas”

Pero, “en la práctica esto no siempre sucede”.

¿Para qué las organizaciones que no controlan el tiempo de sus Comerciales, tienen un equipo comercial? Si simplemente cuentan con una Fuerza de Ventas para que mantengan contacto con el Cliente, están minimizando la fortaleza y el valor real de sus vendedores, y así, evidentemente, pierden ventas.

Perdiendo ventas, pierden también márgenes y, lógicamente, beneficios.

Lamentablemente, los mandos no conocen todo el potencial de su Fuerza de Ventas y el cliente tampoco. Incluso, en la mayoría de las ocasiones, el propio vendedor no cree en su potencial. Hay que motivarle para que asuma el verdadero papel de la Venta, que no es el de administrativo ni el de “solucionador” de problemas.

En opinión de Eric Kircher, si quieren crecer y ganar cuota de mercado, las empresas deberán reconocer el valor de la Fuerza de Ventas. “Saldrán ganando, puesto que una Venta más operativa y eficiente, puede acarrear mejoras de resultados medibles en unas cuantas semanas”, afirma.

Comunicación Venta

¿Actúan todos los empleados de su empresa como embajadores de su marca?

En diferentes artículos de este blog, así como en sus conferencias, Eric Kircher, Director General de Lead Your Market, señala que 1 de los 10 errores más comunes de las empresas respecto a la Venta es que los empleados “No-Vendedores”, no suelen actuar como Embajadores de su marca o de su empresa cuando tienen la oportunidad de hacerlo.

Hablamos con el experto en eficacia comercial, Eric Kircher, sobre la figura del embajador de marca.

¿Qué son los embajadores de marca? ¿Qué tipos hay?

En Lead Your Market lleváis varios años comentando que el Reto de una empresa para los próximos años es sensibilizar a toda su plantilla respecto a las Ventas: ¿qué justifica esta afirmación?

El gran cambio de los últimos años ha sido el boom de Internet, que conlleva:

Los foros improvisados, o creados a propósito, donde los internautas no paran de intercambiar opiniones y consejos, a veces no muy amables y que habitualmente gozan de alta credibilidad entre otros usuarios.
Las aplicaciones, apps, que facilitan estos intercambios y nos preguntan “insistentemente” si tal restaurante o tal hotel nos ha gustado. Al igual que ocurre en Google, me preguntan qué opino sobre cada ciudad, museo, yacimiento arqueológico que he visitado este verano…
Sin olvidar las redes sociales, Facebook, Twitter… y la mayor red profesional del mundo: LINKEDIN.

En Linkedin, 400 millones de profesionales declaran dónde trabajan, a qué se dedican, etc. Algunos comunican sobre los éxitos de su empresa o la calidad de sus productos.

Pero todavía muchos empleados no están en ello… permanecen neutros. Usan LinkedIn solo como un currículo, y la empresa pierde una oportunidad de que se hable bien de ella.

La pregunta es: si el cliente, o tu amigo, o el amigo de tu amigo, habla de tu marca, ¿por qué tú, que trabajas ahí, te quedas callado? ¿No te gusta tu empresa? ¿Consumes los productos que vendes? ¿Qué dices de ello? Y si te callas… ¿Escondes algo? ¿No estás orgulloso de tu empresa?

No sólo me refiero a internet; todos podemos promover nuestra empresa y nuestros productos de manera simple “offline“, entre amigos o familiares en una cena, una fiesta…

¿Son los Embajadores de marca?

En Lead Your Market hemos definido 3 tipos de embajador de marca en una empresa, les llamamos “los 3 P”:

Los Parlamentarios.
Los Promotores.
Los Prescriptores.

Ninguno de los tipos se corresponde a un puesto especifico, sino a una situación. Lo que significa que una misma persona, según el momento del día, es decir, del contexto, puede desempeñar uno o varios tipos.

¿Me puede decir algo sobre cada uno? Los primeros, los “Embajadores Parlamentarios”

Son los más numerosos.

En el diccionario, parlamentario significa tanto “miembro del Parlamento” como “persona encargada de ir a negociar con el bando enemigo”.

En nuestro caso, evidentemente, los enemigos son “presuntos”, aquellos que suelen criticar una empresa y sus productos, o que recomiendan los productos de los competidores.

En el mejor de los casos son neutros y les falta información; en el peor, no tienen una buena imagen de nuestros productos o de nuestra empresa. Por eso necesitamos a los Embajadores Parlamentarios.

El Parlamentario puede ser cualquier empleado que va a comentar por su propia iniciativa algo sobre su empresa, productos, servicios, novedades…

Nos situamos en el campo de las opiniones, las emociones, los sentimientos, la afección que tenemos hacia nuestra empresa, nuestra marca, los productos que distribuimos… La fuerza de los argumentos viene del hecho de que este embajador no es un vendedor como tal, y además hay veces que no aparece claro su target como miembro de la empresa, lo que refuerza la credibilidad de sus palabras.

Puede ser la secretaria, un camionero, la persona de la centralita, un repartidor, un becario, un operario en la cadena de producción, el contable o el director financiero. La lista es larga. Actúan tanto en las redes sociales, como en eventos personales, privados o públicos.

Mientras algunos clientes insatisfechos pueden criticar la empresa, ellos la van a defender de manera espontánea: la marca, sus productos y servicios.

¿En qué se diferencian de los Promotores, la 2ª categoría de embajador de marca?

Estos “se mojan más” porque aparecen claramente con la gorra de la empresa, como representantes “legítimos”.

Nos situamos en el campo de la razón, con argumentos que se pretenden más racionales y objetivos; se les identifica con claridad como “miembros de la empresa”.

Pueden ser un profesional del departamento técnico, un ingeniero que trabaja sobre el desarrollo de nuevos productos, un miembro del equipo marketing, alguien del departamento de Atención al Cliente…

Lo pueden hacer de manera espontánea, sin que medie un mandato de la empresa.

Generalmente actúan en el lugar de trabajo, en lo que llamamos “los momentos de verdad de la Experiencia Cliente”. En una reunión formal o informal con el cliente, al teléfono, por email, en el marco de un evento… Y, evidentemente, en las Redes Sociales de vocación profesional como LinkedIn o Viadeo.

En este caso, no vale solo “un Like”, deben escribir algo, dar una opinión. Su calidad de escucha es fundamental; se trata de que entiendan bien al cliente antes de hablar, si quieren llegar o impactar.

Hemos subido en cuanto el grado de implicación entre los Parlamentarios y los Promotores, ¿seguimos subiendo en cuanto al grado de implicación en el caso de los Prescriptores? ¿Quiénes son?

Su papel habitual no es vender en la empresa, pero participan de manera directa o indirecta en el proceso comercial.

Puede ser una dependienta, cuya misión no es la venta en sí sino “apoyar a la venta”; un repartidor, un empleado del departamento de Atención al Cliente, un técnico pre-venta o post venta…

Generalmente, estas personas no reciben una retribución ligada a la venta, pero sí relacionada con tareas que contribuyen a la satisfacción del cliente.

Bien concienciados y formados (formaciones con argumentos simples) y tal vez con un variable que les recompense, se puede sacar mucho provecho de su papel: ventas de ideas, ventas adicionales, confortar ventas ya hechas, siempre con una orientación a la satisfacción del cliente. Lo pueden hacer tanto en el marco de su trabajo como fuera.

En una conferencia que celebramos, titulada “Todos Vendedores, Mito o Realidad”, había una persona del departamento de RRHH de una empresa que nos contó que en Telefónica habían puesto en marcha una campaña cuyo objetivo era empujar a los “No comerciales” de la empresa (para nosotros: los PRESCRIPTORES) a vender un nuevo servicio de telefonía. Recibían un incentivo por ello, y fue todo un éxito.

¿Qué le hace falta a un empleado para desempeñar el rol de embajador de marca sin recibir una prima? ¿Por qué los empleados no se implican en esta labor de difusión y “venta” de manera espontánea?

En primer lugar, no podemos exigir a un empleado que hable bien de su empresa. Podemos exigirle que no difame a su empresa y que no la perjudique, que no hable mal, eso sí.
Por tanto, si queremos que hable bien, tiene que estar satisfecho y orgulloso de ella, por eso el tema conecta directamente con múltiples factores: la calidad de su management, la comunicación interna, la ética de la empresa, el cuidado de los empleados y el clima laboral, etc.
Hoy existe una paradoja: se postulan formas cada vez más flexibles y temporales de vinculación de los empleados y al mismo tiempo les pedimos una mayor implicación.
Por otra parte, los millennials, que terminarán siendo la mayoría de los empleados, solo se casan con un proyecto si ven coherencia, calidad y valores en ese proyecto. Puede ser un buen embajador de marca si cree en el proyecto, pero sin duda, no solo no lo defenderá sino que lo puede llegar a criticar y a buscar rápidamente otra alternativa profesional.

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